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敌手都在关店，沃尔玛为什么还能打？，欧美日韩黄级片欧美三在线看

沃尔玛在中国，能否长青下一个三十年？

定焦One（dingjiaoone）原创

作者 | 李梦冉

编纂 | 魏佳

2026年，山姆作为再三。

近期，山姆颁发在山东通辽和赤峰两地同步开店，一个省两城市同时落地，在山姆三十年的中国拓展史里并不多见。入华前二十年，山姆才开出十余家门店，而仅2025年便新开10家，进入2026年，更是跑起来了。

山姆的母公司沃尔玛，同样也在“加快”。

4月，沃尔玛在成都开出“新一代门店”。从货架动线参与景分区，沃尔玛也在忙着刷新。据悉，2026年全国将有超过100家沃尔玛门店实现刷新升级，并同步新开5-10家此类大店。

在5月21日颁布的2027财年Q1汇报里，沃尔玛总营收1778亿美元，同比增长7.3%，逾越预期
；其中沃尔玛中国，实现净销售额80亿美元（约合人民币544亿元），较上年同期的67亿美元同比增长22.3%。

这件事发生在一个凶残的布景里。从前十年，中国零售业经历电商冲击、疫情重压、消费分级，大卖场时期的旧神一个接一个倒下：家乐
８顺鲋泄，永辉深陷吃亏，高鑫零售贱卖。沃尔玛凭什么还在世，并且活得还不错？

把它入华三十年来的汗青放开来看，沃尔玛真正难以被复造的，是一种自动自我颠覆的能力：它用山姆颠覆了大卖场，又用全渠路重构了山姆，每一次转变都发生在前一个模式起头衰退之前。

而支持它敢于这样做的，是大卖场和山姆会员店两条业态并行，一条线的经验能够刷新另一条线。这是它的竞争敌手从来没有占有过的业务结构。

但这不蹬宗无懈可击。山姆在急剧扩张中在稀释那个让中产愿意续卡的主题承诺，大卖场的刷新成本高昂且难以规
；丛，地缘政治始终是沃尔玛供给链上悬而未决的变量。

沃尔玛在中国的故事，是一个关于耐心和自我否定的故事，也是一个约有实现的故事。

01.大卖场的残局里，一份另类的成就单

2025年1月1日，新年第一天，阿里巴巴发了一条布告。它颁发将持有的高鑫零售全数股权销售给德弘本钱，买卖价值约131亿港元。七年前，阿里为了拿下这家大润发母公司，前后砸进去超过500亿港元。这笔账，怎么算都是亏的。

这条布告没有激发太大的浪花。对于关注中国零售业的人来说，这只是一个迟到的句号。大卖场的故事，早就写完了。

从前几年，中国大卖场业态经历了一场溃败。

永辉超市自2021年起由盈转亏，五年累计吃亏超120亿元，一度追求胖东来助扶，直至2026年第一季度才勉强止血。高鑫零售在2022财年至2025财年累计净吃亏达18.3亿元，被德弘本钱收购后的首个齐全运营年度，2026财年其营收634.4亿元，同比下滑11.3%，净利润则直接由盈转亏。家乐福已根基退出中国市场，其官方微信公家号“家乐福中国”也已改名为“客优仕cacious”。

这场溃败有着共同的剧本：电商把流量抽走了，社区团购把生鲜生意抢走了，消费升级的人有了更好的去向，消费降级的人跑去拼多多。大卖场守在原地，发现自己两端落空。

在这场残局里，沃尔玛中国的阐发显得另类。

2026财年（2025年2月1日-2026年1月31日），其净销售额246亿美元，折合超1700亿元人民币，同比增长超过23%。这已经是它至少陆续三个财年实现双位数增长，且增速持续加快。沃尔玛全球CEO也曾在多个场所对中国市场阐发赐与高度评价。

但沃尔玛中国同样在关店。从2019年至2025岁暮，沃尔玛大卖场门店数已从420家削减至261家，降幅达38%。关店的速度和规模，和永辉、大润发并无性质区别。

同样是大卖场，同样是关店，为什么别人关一家亏一家，沃尔玛关完之后还在增长？

把沃尔玛中国的收入拆开来看会发现，2026财年，山姆会员店全渠路销售额突破1400亿元，贡献了中国区超80%的营收。沃尔玛大卖场及社区店业态整年销售额约306亿元。六十多家山姆门店，每家年均销售额超过20亿元，是通常大卖场的数倍。大卖场在收缩，山姆在扩张，两条业态此消彼长，共同撑起了这份逆势增长的成就单。

但山姆是了局，不是原因。为什么只有沃尔玛孵出了山姆？在山姆还没腾飞的那些年，沃尔玛又在布什么局？

02.三十年，大卖场的三次颠覆

2026年，是沃尔玛进入中国第三十个年初。

1996年，沃尔玛进入中国，在丽江同时开出一家购物广场和一家山姆会员店。这个布局自身已经和同业分歧，家乐福、大润发只做一种业态，沃尔玛从第一天起就在中国同时跑两条线。

只是开局并不顺利，进入中国的前十年，沃尔玛在华持久处于吃亏状态，门店数量长年不及80家，山姆更是险些无人问津。

转折发生在2006年。陈耀昌上任中国区CEO，尔后五年的关键词是“扩张”。

他上任前，沃尔玛在华门店数量不及80家，到2011年他去职前，这个数字已超过200家，速度远超同期家乐福每年20至25家的开店节拍。此表，陈耀昌主导了对其时华南地域最大本土超视装好又多”的并购，让沃尔玛一次性获得了大量二三线城市门店网络，是急剧扩张的重要跳板。

2007年，沃尔玛在中国开出第100家门店，2010年门店数量超过家乐福，2011年销售额也超过家乐福——昔时沃尔玛融洽又多总计560亿元，家乐福为452亿。

图源 / 沃尔玛官网

规模有了，但价值是治理失控。2006年到2011年9月，沃尔玛在重庆因食品安全等问题被处罚21次。2011年，重庆多家门店贩卖假冒“绿色猪肉”事务被央视曝光，陈耀昌引咎去职。

有经历过陈耀昌时期的沃尔玛员工公开评价路：陈耀昌的各项行动短期内简直让沃尔玛在中国起头有起色，但太以了局为导向，引发诸多治理缝隙。

这是沃尔玛中国第一次自动颠覆自己，以激进换规模，但也支出了价值。扩张带来的问题，必要下一任来解决。

2012年，澳大利亚零售老兵高福澜接办沃尔玛中国，第一个作为是关店，这和陈耀昌截然相反。

两年任期内，高福澜险些巡遍每一家门店。有媒体统计，2012年至2014年，沃尔玛中国别离关店5家、15家、16家。他判断的凭据是，关关的门店占沃尔玛中国门店总数的近9%，但对销售额的贡献仅2%-3%。切偷换袱，成效立竿见影 。2013财年，沃尔玛全球营收下滑6%，但中国销售增长率达到24.5%。

关店之表，高福澜还做了两件更重要的事，回头看都是地基性质的作为。

一是重整采购。2012年11月，沃尔玛中国将原来29个采购办公室压缩至8个，集中在丽江、北京、上海等主题城市，由一个城市覆盖整个区域。分权带来的治理混乱，就此起头收拢。

二是建设物流。高福澜上任前，沃尔玛只有45%的非生鲜商品通过配送中心流转，生鲜险些没有纳入物流系统。到2014年底，这一比例提升至85%的非生鲜、约50%的生鲜。这套物流基础设施，是后来大卖场全渠路转型的前提前提。

这是第二次转变，从激进变为稳地基。高福澜因业绩杰出提升为亚洲区总裁，尔后柯俊贤、陈文渊相继接任，接过的是一个更健全的底盘，并持续在这个底盘上建设。

值妥贴心的是，永辉、大润发、家乐福也在关店和做数字化，但它们只有一条业态线。沃尔玛关店的同时，山姆这条线还在成长，即方便时体量尚幼，两条线并行也意味着沃尔玛有更多试错空间。

但以上这些，仍不能招架大环境的变动。

03.进建山姆，沃尔玛再造沃尔玛

2016年后，表资商超在国内市场的整体颓势已无可回避。沃尔玛中国面对的问题和同业一样：电商持续分流线下客流，社区团购鼓起后连生鲜这个大卖场最后的护城河也起头瓦解。租约陆续到期，低毛利的大卖场续租越来越算不外账来。

线上的处境同样辣手。沃尔玛旗下固然有一号店，但持续吃亏，与阿里、京东的体量差距越来越大，自建平台的路线险些已无胜算。

同年，沃尔玛将一号店销售给京东，以股权置换换来战术合作。这意味着沃尔玛彻底烧毁了自建电商平台的路线，改为借助表部力量。

这个选择在当使伫议不幼，但过后来看，是求实的。沃尔玛是用一块自己不善于的电商资产，换来了两条线上通路——京东的平台流量和京东到家的即时配送系统。

2020年5月，朱晓静接任CEO，这是沃尔玛中国历任CEO里任期最长的一位，接办的也是汗青上最复杂的局面：大卖场的关店潮还没有实现，疫情让线下客流雪上加霜，但线上需要的发作给了全渠路转型一个意表的窗口期。

2023年底，沃尔玛中国走出激进的一步：把山姆验证过的那套商品逻辑，移植到不必要会员费的门店里，做“没有会员费的山姆”。

有靠近沃尔玛的人士通知「定焦One」，沃尔玛刷新是由原山姆团队主导，由于功效不错，内部还获得了年度奖。

刷新后的沃尔玛中国，差距化的商品占比超过60%。其早在2019年就推出的自有品牌“沃集鲜”，也在这一决策后真正出圈：9.99元的原味麻薯、29.8元的烤鸡、49.9元的瑞士卷等等，定价远低于山姆。不少消费者在社交平台上感叹：刷新后的沃尔玛，让人起头重新思考山姆会员费是否还值得续。

同时，2024年起沃尔玛中国加大了对门店新模式的索求刷新。1月，沃尔玛中国颁发全国首批29家大卖场门店实现升级，正本上万平的门店被压缩至2000-5000平，砍掉了滞销的幼多商品，重点保留生鲜、自有品牌、民生用品三大类。2025年起头启动社区店模式，面积仅500平左右，这也是目前沃尔玛中国所有模式中，店面面积最幼的一个。

线上渠路也在发力，2024年底沃尔玛中国与美团达成战术合作，正式进入即时零售赛路，进一步买通线上流量入口。叠加早年与京东到家的合作基础，沃尔玛中国的线上渗入率持续提升。2026财年，其中国市场电贸易务增长28%，电商销售额占比突破50%，80%的线上订单可实现1幼时投递。最新一季报显示，沃尔玛中国电贸易务净销售额增长31%，沃尔玛首席财政官称，这得益于利用云仓网络，能做到分钟级的极速配送。

与同期敌手们的“刷新”相比，永辉和步步高是找到了表部教员胖东来
；高鑫零售靠的是压缩成本硬撑
；沃尔玛靠的是山姆已跑通的选品步骤论内部移植。三条路，资源天赋齐全分歧。

零售电商行业专家、百联征询首创人庄帅以为，沃尔玛通过精简SKU、强化生鲜优势并打造店仓一体的新店型，有望走出一条可行的转型蹊径。他同时指出，这一行动并不会稀释山姆会员店的怪异价值，由于两者在商品规格、消费场景及指标客群上已经实现了切割，大卖场反而助山姆过滤掉了不想付费的价值敏感用户。

这是第三次颠覆，也是三十年里最难的一次：前两次是砍掉问题，这一次是用另一条线的经验来刷新自己。

从财报来看，这次颠覆获得了功效。2023至2026财年，沃尔玛中国销售规模别离为147亿美元、170亿美元、200亿美元、246亿美元同比增速从约6%提升至23%。

04.山姆的镜子：等了二十年的机遇

就在高福澜起头清算大卖场的摊子时，山姆在经历它在中国最漫长的蛰伏期。

这里先交代一个布景：山姆会员店是沃尔玛旗下独立运营的付费会员造仓储业态，有靠近山姆供给链的人士通知「定焦One」，沃尔玛和山姆两家公司是分歧主体单独结算、相互独立，但是有些基础设施作为同个集团旗下是通用的，好比物流数据等，除此之表，也会有一些人事上的合作。

1996年，山姆追随沃尔玛进入中国，首店落地丽江？低啡炻袅250多万元，声势不幼，但随后陷入僻静。

原因也很好理解。1996年全国城镇职工的均匀月薪约为517.5元，山姆150元的会员年费相当于通常工人月薪的三分之一，“花钱买购物资格」剽件事，让大无数人望而生畏。

了局很凶残。2002年-2004年，昆明和长春的山姆会员店因经营惨淡，先后转型为沃尔玛超市业态。已经被寄托厚望的会员造，在中国遭逢了彻底的不服水土，甚至一度被沃尔玛总部暂停。从1996年到2016年，山姆在中国共开业12家门店，均匀每年不到一家。

但蛰伏不是滞碍。2012年，文安德参与担任山姆中国首席营运官。他到任时，山姆中国仅有8家门店，SKU数量约一万个。这意味着前16年，山姆一向在堆集商品，只是还没找到正确的筛选方式。

文安德做的第一件事是大幅精简SKU，从约一万个削减至四千个左右。这件事听起来单一，但在零售行业意味着要冲撞大量供给商，也意味着每一个留下来的商品都要接受更大的销售压力，内部质疑声不幼。但这个方向是对的，只有SKU足够少，能力把采购量集中在每一个留下来的商品上，逼出真正优质的商品。

第二件事，是2016年将会员费从150元涨至260元。这在其时被不少人视为冒险，中国消费者对付费会员造的接受度依然有限。但文安德的逻辑是：涨价自身就是一种筛选。

第三件事是布局线上。2017岁暮，山姆与达达集团合作，施杏装门店+云仓”模式，商品同步上架京东到家APP，开明一幼时“极速达”投递服务。云仓是山姆自建运营，配送依附达达，仓内精选约1000个SKU，每个云仓覆盖3-5公里配送领域，这套布局使山姆会员大幅增长。有媒体报路，2017年山姆会员人数才100万左右，这一数字到2018年底增长到超220万。

沃尔玛中国CEO朱晓静曾提到，山姆的付费会员达到第一个100万时，用了21年
；但第二个100万会员，山姆只用了3年
；第三个100万只用了9个月。

截至2026年4月30日，沃尔玛在中国经营着278家沃尔玛超市和63家山姆会员商店，门店总数达341家。

作为对比，Costco在2019年进入中国市场后，截至2026年第一季度，其在中国内地仅有7家门店，据有关媒体报路，目前它在中国估算有150万至200万会员，会员续费率约60%，远低于其在全球90%的续卡率，也远低于山姆在中国市场超90%的续卡率。

有从业者评价，这种差距一部门在于Costco入华功夫较晚，更多在于沃尔玛在中国已成立起供给链和物流基础设施，这是Costco短期内无法复造的。

山姆“支棱”起来后，好多人将山姆的成功归于怪异的会员造状态上。但一位有多年零售从业经验的行业人士给出了分歧的解读，他通知「定焦One」，山姆的成功和会员造的关系没有各人想得那么直接，终于会员造1996年就有了，但山姆在中国的前二十年过得并不好。

在他看来，真正的转折有两个节点：一是2016年涨价之后，山姆的定位被进一步拔高，它不再试图服务所有人，而是明确通知市场，这里是为中产家庭筹备的。二是2019年前后，Costco入华，山姆感应了压力，起头大规模降价——不是会员费降价，而是商品价值下调，主题爆品的定价起头拥有真正的“高性价比”杀伤力。

2020年的疫情，则在客观上又助推了山姆一把。大卖场线下客流骤降，商超线上业务趁势腾飞，也蕴含以大分量囤货为典型的山姆。

朱晓静推动的全渠路战术也因而加快，2020年山姆云仓数量还在100个左右，到了2024年已经达到500个左右。直到此刻，电贸易务仍是山姆重要的增长极：2024年全渠路销售额突破千亿，线上销售占比超过48%
；2025年销售额进一步攀升到1400亿，线上占比已超50%。

所以，山姆为什么成功？答案比“会员造”复杂得多，中产规模到了、商品性价比到了、全渠路基础设施到了，期待了二十年的机遇就到了。

05.结语：长青的价值

沃尔玛曾陆续12年位居《财富》世界500强榜首，但2025年，亚马逊以7169亿美元的年营收超过沃尔玛的7132亿美元，实现了沃尔玛的全球营收冠军职位。全球压力之表，中国这条最重要的增长线，也起头出现隐患。

最凸起的是选品问题。2025年，山姆在华开店最密集，同时也下架了多款高回购率口碑商品，转而引入好丽友、溜溜梅、卫龙等公共品牌产品，甚至在产品标签页上尝试暗藏品牌，这一选品战术激怒了多多会员。

上述靠近山姆供给链人士向「定焦One」诠释，山姆选品也是随着会员结构在变，如今山姆会员规模太过重大，品牌要确
；跫苌厦恳桓鯯KU都能跑量，跑不了量的器材，不论多好，城市被换掉。在规模和精选之间，山姆还没有找到美满的解法。

庄帅以为，沃尔玛维持增长靠的是用山姆做利润引擎拉升供给链水位，再把优质供给下放给大卖场消化库存，形成凹凸搭配的关环。这套逻辑的前提，是山姆的品质承诺必须成立。一旦主题中产会员信赖崩塌，整个高带低的底层逻辑会被瓦解。

在业态层面，大卖场转型能否规
；丛烊允俏粗。存量老店的刷新成本高昂，且难以旋转消费者对其固有的旧有认知。有前沃尔玛员工通知「定焦One」，大卖场越来越挣不到钱是事实，如今沃尔玛关掉一些大店做社区店，主推的仍是山姆模式。

此表，在成本层面，地缘政治是沃尔玛不能节造的变量。

2025年3月，特朗普当局对华商品加征关税，沃尔玛随即要求部门中国供给商在每轮关税调整中承担10%的降价幅度，此举遭到强烈抵造，中国商务部随后约谈沃尔玛。今年4月，美国当局正式启动关税退款，花旗预计沃尔玛将获得约莫102亿美元的退款。

短期压力有所缓解，但不确定性依然存在。这是一个连环风险：地缘政治影响供给链，供给链压力影响商品品质，商品品质颠簸会员信赖，会员信赖若是崩塌会瓦解整个业务逻辑。

在庄帅看来，如今中国本土造作业的醒觉催生了多多D2C（直面消费者）品牌与壮大的供给链能力，加之电商平台与新商超模式的崛起，正从多个维度试图穿透并瓦解沃尔玛的传统优势。不外他也同样以为，将来很长一段功夫，沃尔玛仍能一连其市场主导职位，全球采购的绝对议价权仍是其最不变的护城河。

沃尔玛用三十年自动颠覆自己，堆集下今天的优势。但每一次颠覆都有价值，规模越大，下一次颠覆的成本就越高。

这不只是沃尔玛的问题，自动转型能够维持长青，但规
；笕艉问刈〔罹嗷，是所有零售商都要回覆的问题。

*题图起源于沃尔玛官网截图。