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火锅主业见顶

，海底捞四面出击

，下载毛片

斑马消费 范建

火锅主业增长触顶

，影响本钱市场信念。海底捞将破局筹码

，押在了多品牌孵化之上。

2024年出台红石榴打算

，近期多个副牌密集落地

，不是海底捞对业务赛路的单一扩容

，更是这家餐饮龙头应对行业周期

，以及对将来的布局。

首创人重回一线掌舵

，主题元老再度压阵

，从单一火锅巨头向全域餐饮平台转身

，海底捞不会允许自己重蹈昔时盲目扩张的覆辙。

多品牌广撒网

海底捞早已不是传统认知里单一的火锅企业。

以全资子公司四川嗨系餐饮治理有限公司为投资平台

，海底捞在批量孵化新的餐饮品牌。

工商资料显示

，四川嗨系已对表投资了40多家公司

，批量注册了数百个覆盖正餐、快餐、幼吃、烘焙、日料等赛路的商标。

2024年8月

，红石榴打算正式启动

，海底捞跳出火锅主业

，进军多个餐饮细分赛路。截至2025年底

，集团已孵化20个餐饮副牌

，覆盖海鲜大排档、日料寿司、特色幼火锅、中式快餐、烘焙幼吃等多个领域。

进入2026年

，海底捞（06862.HK）新品牌落地节拍显著提速。近期

，榴金川菜馆、煎饼巴士接连面世。前者锚定公共中式正餐

，后者卡位高频平价早餐幼吃。

通过度析不难发现

，海底捞旗下副牌客单价跨度极宽

，从十几元的煎饼、快餐拌饭

，到近两百元的高端寿喜烧、精彩日料

，实现全层级覆盖。业态贯通早餐、正餐、下午茶、夜宵全时段需要。

海底捞大排档作为红石榴打算重点主推业态

，2025年底在昭通开出首店后

，迅速布局上海、武汉、通辽等城市主题商圈。门店选取市集自选模式

，食材分区陈列

，设置鲜切档口与海鲜池

，顾客推车选菜、按碟计价

，走高性价比商人路线。打算将来3年

，开店500家。

榴金川菜馆是海底捞切入中式正餐的关键落子。首店于今年4月底落地长沙

，同期多家门店集中开业。品牌一连川味底色

，选取明档看菜、现点现炒模式

，把火锅可视化消费履历平移至川菜赛路。

煎饼巴士则是海底捞下沉布衣幼吃、抢占早餐与轻食场景的尝试。4月

，在西安落地首店

，主打平价煎饼搭配咖啡、幼吃组合

，贴合都市上班族晨间及休闲简餐需要。

2025年财报数据显示

，海底捞其他餐厅经营收入15.21亿元

，同比增长超200%。只管整体营收占比不大

，但增速远超火锅主业。

主业增长见顶

海底捞密集加码副牌

，本原在于火锅主业增长已触及天花板。

2025年

，海底捞整体营收增速显著放缓

，经投机润、净利润同比双双下滑

，主题火锅餐厅营收规模出现显著回落。

期内

，公司实现交易收入432.3亿元

，同比微增1.10%
；归母净利润40.50亿元

，同比大降13.98%。其中

，餐厅经营收入390.64亿元

，比上年同期削减18.17亿元。

截至2025岁暮

，自营海底捞餐厅1304家

，比岁首削减51家
；均匀翻台率降至3.9次/天

，低于4.0次/天的“合格线”。整年

，海底捞餐厅的系统销售额降落3.7%。

国内火锅行业内卷已成常态

，价值战持续舒展

，市场客流不休被分流

，单店盈利空间被持续压缩。单靠门店扩张拉动规模增长的老路

，已经难以走通。

多年来

，海底捞战术方向随行业环境不休调整。从啄木鸟打算收缩止血

，到硬骨头打算建复经营

，再到2024年红石榴打算登场。

海底捞的战术指标很清澈

，不再固守火锅单一业务

，而是想借助数十年积淀的供给链、门店治理、选址能力与人才系统

，以多品牌孵化挖掘新增量

，用多赛路布局

，对冲单一业态的经营颠簸风险。

新品牌批量落地的底气

，来自海底捞成熟的中台支持。蜀海供给链覆盖集中采购、中央厨房出产与全国冷链配送

，凭借规
；攀

，可为旗下副牌稳住食材成本与品控底线。

内部奉行多店治理机造

，批量造就可同时管辖主副牌门店的治理人员

，依附师徒分润机造激活团队积极性

，既化解内部人才提升瓶颈

，也为新品牌扩张储蓄治理人力。

元老重新掌舵

如今大举布局多品牌

，海底捞必要汲取过往盲目扩张留下的深刻教训。

前几年

，海底捞一度陷入规？癖

，门店数量短功夫内急速膨胀。逆势大举开店叠加选址误差、治理脱节

，经营隐患急剧累积。

2021年

，海底捞创下上市以来初次年度大额吃亏

，资产减值、门店关停形成的损失

，吞噬了此前多年经投机润。为此

，公司不得不即时关店止损

，收缩业务战线

，才逐步稳住经营根基面。

有了前车之鉴

，这一轮多品牌布局

，海底捞显著越发审慎。并不一味钻营开店速度

，而是先幼模型试点验证

，跑通单店盈利逻辑后

，再行规
；丛。

为保险红石榴打算安稳推动

，海底捞进行了一轮关键人事调整。

2026年1月

，首创人张勇重新出任CEO

，重回治理一线

，亲自把控战术走向。4月

，杨利娟辞任特海国际CEO

，回归集团专职两全红石榴打算落地执行。

杨利娟是海底捞元老

，被誉为“最牛服务员”。她齐全经历了海底捞成长、扩张、巨亏、收缩、复苏全周期

，深谙内部治理逻辑与门店运营细节

，
；χ糜胝绞踔葱芯槌渥。

首创人掌舵定方向

，元老落地抓执行

，这样的顶层人事搭配

，足以体现海底捞对多品牌转型的器重水平。

本钱市场的承压

，也在倒逼治理层加快破局。

2021年2月

，海底捞股价攀上汗青高点

，总市值一度超过4500亿港元。而目前

，该公司市值已仅剩860亿港元

，五年多功夫

，累计蒸发超3600亿港元

，整体跌幅超80%。近年

，公司股价持久在低位区间震荡

，市场对主业增长乏力的忧郁

，始终未能消解。

为稳住市场预期

，今年4月海底捞布告披露

，首创人张勇打算将来12个月内

，以自有资金不少于1亿港元增持公司股份。

机缘与挑战并存

，多品牌转型路阻且长。

海底捞多品牌同步推动

，势必拉长治理半径

，跨业态品控统一、运营协同、团队管控的难度同步提升。目前

，无数新副牌仍处于投入孵化阶段

，盈利兑现周期尚不确定。内部跑马机造之下

，部门阐发不及预期的项目

，后续未免面对换整或出清。

从单一火锅龙头

，向全品类餐饮平台逾越

，海底捞能否再造一个“新海底捞”

，整个餐饮行业与本钱市场都在期待答案。