本文起源：时期周报 作者：刘婷

在调味品格业深陷价值战强烈竞争确当下，卡夫亨氏试图走出一条分歧的路
。

“我们不会在价值战上耗费过多资源
。”在FBIF2026食品饮料创新论坛期间，卡夫亨氏中国总裁肖高求接受时期周报记者专访时直言
。

卡夫亨氏是全球最大的食品与饮料公司之一，旗下占有亨氏、味事达等多个覆盖中式与西式调味的品牌，其中亨氏在好多中国消费者心中是番茄沙司和婴幼儿辅食的代名词，味事达则是广东人餐桌上的标配
。

在肖高求看来，质价比并不蹬宗一味地廉价，而是消费者对单元价值的重新衡量
。“我们仍需和所有同业一路致力，创造更多的消费者利用场景，共同推进品类增长
。”

而要实现这种价值衡量的变动，卡夫亨氏在中国市场的调整深刻到产品和渠路上
。肖高求坦言，随着中国零售渠路被即时零售、会员店、折扣店、线上平台等切成更细的场景，从前的“大单品通吃全渠路”模式已难以适配多元化的渠路需要，短处日益显露
。

同时，他还指出，在调味品格业整体结构中，B端餐饮渠路销量占比超过65%，是绝对主力市场，但卡夫亨氏中国从前重心聚焦C端，B端业务布局幽微，营收仍以C端为主
。

基于此，在价值战之表，卡夫亨氏中国在重构自己的增长模型：在C端，它要把番茄酱从蘸薯条带进中式厨房；在B端，它则要补上从前幽微的餐饮渠路能力；在渠路端，它要用分歧规格和产品矩阵适配即时零售、商超、会员店和下沉市场
。

价值战之表，突破大单品通吃模式

在消费行业，打价值战已经成为常态
。对于选择不主攻价值战的企业而言，最大的问题是：若是不入局，品牌凭什么维持在
？

肖高求给出的答案，是回绝将番茄酱单一视为一个增长见顶的存量品类
。“卡夫亨氏不以为目前调味品市场是存量竞争市场，尤其是番茄酱品类
。”他在专访中强调，番茄酱仍必要通过更多利用场景打开增量，而不是在寂仔份额里反复拉锯
。

这种认知差距，也决定了竞争维度的分歧
。若是一个品类的消费场景被“锁死”，品牌最终只能在同款、同规格、同渠路之间陷入价值恶斗；但若能切入新的场景，竞争逻辑就从谁更便宜转向了谁能提供更不变、更本土的解决规划
。

持久以来，中国消费者对番茄沙司的刻板印象仍是“蘸薯条”，这在肖高求看来刚好是增长的瓶颈
。

他所携带的团队敏感地觉察到，由于远程运输导致的生鲜番茄韵味不及，不少厨师和家庭起头将番茄沙司用于番茄炖牛腩、糖醋菜等中式烹饪，以换取更不变的酸甜平衡
。这组成了卡夫亨氏中国跳出价值战的主题逻辑：与其在蘸酱场景里比价，不如把产品带入更高频的中式厨房
。

为此，卡夫亨氏起头萦绕番茄炒蛋、糖醋类国民菜式进行场景教育，解决新鲜番茄品质不稳、调味比例难控等痛点
。同时，针对本土需要推出减糖减盐的番茄沙司、配料更精简的番茄肉酱，将正本纯西式的酱料延长至拌饭、拌面等中式主食场景
。

但不卷入恶性价值战，并不料味着对消费者的价值敏感视而不见，而是要重构质价比系统
。

肖高求向记者分析称，质价比的性质是消费者对单元价值的重新衡量
？ǚ蚝嗍现泄ü肮娓裼胧奂鄣淖楹现毓辜壑档仁，例如针对极致性价比需要，提供大容量家庭装以降低单克售价；针对感情价值与方便需要，则推出一人食快煮意面等差距化产品
。

这套逻辑背后，是不再依赖“大单品”通吃模式，而是通过多规格、差距化产品矩阵，两全品牌溢价与分歧消费层级的需要，在不伤及品牌根基的前提下，阶段性触达分歧消费层级
。

肖高求坦言，亨氏产品的售价虽处于赛路高位，但这背后是原料与工艺的支持
。但在当下的环境下，单纯谈品质已然不够，品牌必须让消费者在具体场景中直观感触到溢价的合理性
。真正危险的从来不是廉价，而是品牌只剩下廉价
。

这正是调味品格业的十字路口
。当渠路通明化与白牌渗入相继而至，品牌唯有证明自己不仅仅是一瓶可代替的酱料，而是不变的韵味起源与更低的烹饪门槛
。

对卡夫亨氏中国而言，增长不再仅仅来自货架上的抢夺，更来自对番茄酱使用方式的重新界说
。只有深度嵌入中国度庭的日常菜谱，能力在价值战的红海之表，启发出真正的增量空间
。

重做渠路，迎战即时零售

产品分层背后，跳出价值战只是其一，另一层面则是中国零售渠路的裂变
。

从前，一个成熟大单品能够覆盖商超、电商、方便店和经销商系统；如今，折扣渠路必要大包装，会员店必要专供款，即时零售必要幼规格和一人食，线上线下还要预防同款比价和窜货
。

在今天的中国零售市场，以往“一瓶酱卖全国”的打法早已失效，渠路已不再只是单纯的卖货终端，而是在反向界说产品规格、价值系统，甚至供给链结构
。

肖高求在与记者互换时坦言，卡夫亨氏中国从前已经选取“大单品通吃全渠路”模式，其尺度化产品已难以适配日益多元的渠路需要，短处逐步凸显
。

目前，卡夫亨氏已完玉成渠路产品分层：针对美团、幼时达等即时零售场景，推出30克幼包装、一人食便携装，适配夜宵等即时消费需要；而在线上电商与线下商超，则别离布局差距化产品矩阵
。

这种转变在即时零售领域阐发得尤为剧烈
。传统调味品消费多为家庭囤货，拥有大包装、低频补货的特点；但随着即时零售鼓起，消费场景正向“一顿即消”的碎片化转变
。消费者可能不再必要一整瓶番茄酱，而只需满足一次露营或一顿单人简餐的一时补货
。

商务部钻研院数据显示，2026年我国即时零售规模预计将突破1万亿元
。肖高求对此有着清澈的判断，这一业态并非单纯依赖补助的短期产品，而是零售履约与本地需要深度结合后的必然了局
。

他在对话中提到，即时零售满足的是“走南闯北”的刚需，即便补助退潮，消费者的即时性采购习惯也不会隐没
。而当渠路走向碎片化，随之被重塑的必然是底层的供给链逻辑
。

肖高求泄漏，卡夫亨氏中国正通过柔性排产和前置仓网络，加快向幼批量、多频次、快响应模式升级
。打算端，买通即时数据进行动态预测；出产端，刷新产线以优化换产流程；仓储端则构建散布式仓网
。这种正本属于互联网平台的即时响应逻辑，正深度嵌入传统食品工业的肌理
。

但渠路定造并非单一的规格数字游戏
。肖高求向记者强调，只有当定造包装真正对应具体场景时才有意思，不然只会因SKU过度膨胀而侵害利润率
。

与此同时，头部零售商的角色也从货架提供者转变为产品界说者
。以卡夫亨氏与山姆的合作为例，多款专属酱料均由双方共创研发
。

肖高求举了一个并不成功的例子：卡夫亨氏从前曾推出辣番茄肉酱，但后期通过终端销售反馈发现，番茄肉酱类产品的主题客群是宝妈和儿童家庭，而辣味标签会劝退这些主题消费者
。

这个案例的价值在于，它注明渠路共创并不是单一开发专供款，而是用终端数据纠偏产品判断
；谡庖环蠢，公司急剧迭代产品，优化配方与定位
。

更大的变动，是卡夫亨氏中国对下沉市场认知的重估
。肖高求泄漏，公司内部曾持久以为，亨氏作为西式酱料头部品牌，主题消费群体集中在一、二线城市，下沉市场需要幽微
。

但现实反馈并非如此，好比乌鲁木齐番茄意面单品销量出现发作式增长；重庆以麻辣饮食为主，但卡夫亨氏品牌本地业绩增速突破60%
。好多表资品牌从前默认“一二线=高端消费”，但中国市场真正复杂的处地点于，消费升级和下沉渗入往往是同时发生的
。

而鄙人沉市场，卡夫亨氏中国并不认同“经销商被裁减”的论调
。

肖高求向记者诠释称，海量夫妻店和村镇终端仍需优质经销商提供本地化服务
。因而，渠路重构的性质是成立一套精准的分工机造
。对卡夫亨氏中国而言，从前的“大单品时期」佚在闭幕，取而代之的是更复杂的全渠路协同
。

补课B端，表资品牌中场换挡

卡夫亨氏中国的战术转向，最终落在两个更深层的问题上：若何补上B端短板，以及一家表资食品公司，若何在中国市场重新变快
。

持久以来，亨氏在中国消费者心智中更靠近一个C端品牌
。但在调味品格业，真正重大的亏损量，其实持久暗藏在餐饮后厨
。国度统计局数据显示，2025年全国餐饮收入57982亿元，同比增长3.2%，这也意味着餐饮后厨仍是调味品企业绕不开的主题增量池
。

肖高求对记者暗示，过往卡夫亨氏中国重心聚焦C端，B端布局幽微
。但在调味品格业整体结构中，B端餐饮渠路销量占比超过65%，是绝对的主力市场，这意味着B端存在巨大的补齐空间
。

在调味品江湖，C端决定品牌认知，B端则决定规模与复购
。然而，深耕B端并非单一地将家庭装放大为商用装
。

肖高求在受访时指出，餐饮客户更在意的不是品牌故事，而是出品不变性、后厨效能与成本节造，餐饮老板在后厨采办的是尺度化调味规划
。进入B端后，首要工作是产品的本土化改进
。以亨氏番茄沙司为例，针对中式烹饪对红亮色泽的需要，卡夫亨氏正研发专属餐饮配方，试图通过天然规划解决痛点
。

这意味着，卡夫亨氏中国做B端，绝非仅仅多卖几桶酱料
。肖高求泄漏，B端业务目前处于爬坡阶段，随着产品痛点的解决与渠路下沉，将来一两年有望迎来急剧增长
。

而真正的终极挑战，是一家百年表资食品巨头，若何让组织逻辑跟上瞬息万变的中国节拍
。

从前很长功夫里，“表资品牌转身慢”险些成了消费行业的共识
。表资企业常被诟病决策链路长、流程繁琐，尤其在面对本土品牌幼步快跑、急剧试错的打法时，容易显得转身缓慢
。

不外，肖高求并不齐全认同这种单一判断
。他对时期周报记者暗示，并不是所有表资企业新品上线流程都比本土企业长，好多中国一线品牌也有严谨的新品流程，这是为了；は颜呗睦，对品牌掌管
。

但他认可，从前一款新品从立项到上架，全球流程可能必要几个月、一年甚至更长功夫
。此刻，通过赋予本土团队更高决策权，卡夫亨氏中国已将主题新品的迭代周期缩短约50%—70%
。针对一些深度切入本土场景的产品，全球总部将决策权下放至中国区，简化审批流程，提高对本土市场的响应效能
。

对跨国消费公司而言，真正难改的往往不是一个流程，而是一整套总部时期形成的惯性
。

肖高求对时期周报记者暗示，表资品牌在中国中场换挡时，最大的敌手不是表部速度，而是内部认知的温差
。表部快是了局，要快起来，企业必须真正理解中国市场“多维度、非线性”的复杂性
。一线城市消费升级、下沉市场质价比需要、即时零售崛起、区域口味差距和渠路碎片化，并不是线性变动，而是同时发生
。

对卡夫亨氏中国而言，更深层的进化在于将中国市场的复杂性转化为组织的决策能力
。只有当研发、供给链与决策权真正融入中国市场的日常节拍，表资品牌的“中场换挡”才不仅仅是一种姿势，而会成为下一轮增长的真正起点
。

傍边国市场不再只有一种消费者、一种渠路和一种厨房时，表资食品公司的“二次本土化”，也不再只是一次营销翻译，而是一场组织、供给链与增长逻辑的重构
。