本文起源：时期周报 作者：刘婷

在调味品格业深陷价值战强烈竞争确当下
，卡夫亨氏试图走出一条分歧的路。

“我们不会在价值战上耗费过多资源。”在FBIF2026食品饮料创新论坛期间
，卡夫亨氏中国总裁肖高求接受时期周报记者专访时直言。

卡夫亨氏是全球最大的食品与饮料公司之一
，旗下占有亨氏、味事达等多个覆盖中式与西式调味的品牌
，其中亨氏在好多中国消费者心中是番茄沙司和婴幼儿辅食的代名词
，味事达则是广东人餐桌上的标配。

在肖高求看来
，质价比并不蹬宗一味地廉价
，而是消费者对单元价值的重新衡量。“我们仍需和所有同业一路致力
，创造更多的消费者利用场景
，共同推进品类增长。”

而要实现这种价值衡量的变动
，卡夫亨氏在中国市场的调整深刻到产品和渠路上。肖高求坦言
，随着中国零售渠路被即时零售、会员店、折扣店、线上平台等切成更细的场景
，从前的“大单品通吃全渠路”模式已难以适配多元化的渠路需要
，短处日益显露。

同时
，他还指出
，在调味品格业整体结构中
，B端餐饮渠路销量占比超过65%
，是绝对主力市场
，但卡夫亨氏中国从前重心聚焦C端
，B端业务布局幽微
，营收仍以C端为主。

基于此
，在价值战之表
，卡夫亨氏中国在重构自己的增长模型：在C端
，它要把番茄酱从蘸薯条带进中式厨房
；在B端
，它则要补上从前幽微的餐饮渠路能力
；在渠路端
，它要用分歧规格和产品矩阵适配即时零售、商超、会员店和下沉市场。

价值战之表
，突破大单品通吃模式

在消费行业
，打价值战已经成为常态。对于选择不主攻价值战的企业而言
，最大的问题是：若是不入局
，品牌凭什么维持在

？

肖高求给出的答案
，是回绝将番茄酱单一视为一个增长见顶的存量品类。“卡夫亨氏不以为目前调味品市场是存量竞争市场
，尤其是番茄酱品类。”他在专访中强调
，番茄酱仍必要通过更多利用场景打开增量
，而不是在寂仔份额里反复拉锯。

这种认知差距
，也决定了竞争维度的分歧。若是一个品类的消费场景被“锁死”
，品牌最终只能在同款、同规格、同渠路之间陷入价值恶斗
；但若能切入新的场景
，竞争逻辑就从谁更便宜转向了谁能提供更不变、更本土的解决规划。

持久以来
，中国消费者对番茄沙司的刻板印象仍是“蘸薯条”
，这在肖高求看来刚好是增长的瓶颈。

他所携带的团队敏感地觉察到
，由于远程运输导致的生鲜番茄韵味不及
，不少厨师和家庭起头将番茄沙司用于番茄炖牛腩、糖醋菜等中式烹饪
，以换取更不变的酸甜平衡。这组成了卡夫亨氏中国跳出价值战的主题逻辑：与其在蘸酱场景里比价
，不如把产品带入更高频的中式厨房。

为此
，卡夫亨氏起头萦绕番茄炒蛋、糖醋类国民菜式进行场景教育
，解决新鲜番茄品质不稳、调味比例难控等痛点。同时
，针对本土需要推出减糖减盐的番茄沙司、配料更精简的番茄肉酱
，将正本纯西式的酱料延长至拌饭、拌面等中式主食场景。

但不卷入恶性价值战
，并不料味着对消费者的价值敏感视而不见
，而是要重构质价比系统。

肖高求向记者分析称
，质价比的性质是消费者对单元价值的重新衡量

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，例如针对极致性价比需要
，提供大容量家庭装以降低单克售价
；针对感情价值与方便需要
，则推出一人食快煮意面等差距化产品。

这套逻辑背后
，是不再依赖“大单品”通吃模式
，而是通过多规格、差距化产品矩阵
，两全品牌溢价与分歧消费层级的需要
，在不伤及品牌根基的前提下
，阶段性触达分歧消费层级。

肖高求坦言
，亨氏产品的售价虽处于赛路高位
，但这背后是原料与工艺的支持。但在当下的环境下
，单纯谈品质已然不够
，品牌必须让消费者在具体场景中直观感触到溢价的合理性。真正危险的从来不是廉价
，而是品牌只剩下廉价。

这正是调味品格业的十字路口。当渠路通明化与白牌渗入相继而至
，品牌唯有证明自己不仅仅是一瓶可代替的酱料
，而是不变的韵味起源与更低的烹饪门槛。

对卡夫亨氏中国而言
，增长不再仅仅来自货架上的抢夺
，更来自对番茄酱使用方式的重新界说。只有深度嵌入中国度庭的日常菜谱
，能力在价值战的红海之表
，启发出真正的增量空间。

重做渠路
，迎战即时零售

产品分层背后
，跳出价值战只是其一
，另一层面则是中国零售渠路的裂变。

从前
，一个成熟大单品能够覆盖商超、电商、方便店和经销商系统
；如今
，折扣渠路必要大包装
，会员店必要专供款
，即时零售必要幼规格和一人食
，线上线下还要预防同款比价和窜货。

在今天的中国零售市场
，以往“一瓶酱卖全国”的打法早已失效
，渠路已不再只是单纯的卖货终端
，而是在反向界说产品规格、价值系统
，甚至供给链结构。

肖高求在与记者互换时坦言
，卡夫亨氏中国从前已经选取“大单品通吃全渠路”模式
，其尺度化产品已难以适配日益多元的渠路需要
，短处逐步凸显。

目前
，卡夫亨氏已完玉成渠路产品分层：针对美团、幼时达等即时零售场景
，推出30克幼包装、一人食便携装
，适配夜宵等即时消费需要
；而在线上电商与线下商超
，则别离布局差距化产品矩阵。

这种转变在即时零售领域阐发得尤为剧烈。传统调味品消费多为家庭囤货
，拥有大包装、低频补货的特点
；但随着即时零售鼓起
，消费场景正向“一顿即消”的碎片化转变。消费者可能不再必要一整瓶番茄酱
，而只需满足一次露营或一顿单人简餐的一时补货。

商务部钻研院数据显示
，2026年我国即时零售规模预计将突破1万亿元。肖高求对此有着清澈的判断
，这一业态并非单纯依赖补助的短期产品
，而是零售履约与本地需要深度结合后的必然了局。

他在对话中提到
，即时零售满足的是“走南闯北”的刚需
，即便补助退潮
，消费者的即时性采购习惯也不会隐没。而当渠路走向碎片化
，随之被重塑的必然是底层的供给链逻辑。

肖高求泄漏
，卡夫亨氏中国正通过柔性排产和前置仓网络
，加快向幼批量、多频次、快响应模式升级。打算端
，买通即时数据进行动态预测
；出产端
，刷新产线以优化换产流程
；仓储端则构建散布式仓网。这种正本属于互联网平台的即时响应逻辑
，正深度嵌入传统食品工业的肌理。

但渠路定造并非单一的规格数字游戏。肖高求向记者强调
，只有当定造包装真正对应具体场景时才有意思
，不然只会因SKU过度膨胀而侵害利润率。

与此同时
，头部零售商的角色也从货架提供者转变为产品界说者。以卡夫亨氏与山姆的合作为例
，多款专属酱料均由双方共创研发。

肖高求举了一个并不成功的例子：卡夫亨氏从前曾推出辣番茄肉酱
，但后期通过终端销售反馈发现
，番茄肉酱类产品的主题客群是宝妈和儿童家庭
，而辣味标签会劝退这些主题消费者。

这个案例的价值在于
，它注明渠路共创并不是单一开发专供款
，而是用终端数据纠偏产品判断
；谡庖环蠢
，公司急剧迭代产品
，优化配方与定位。

更大的变动
，是卡夫亨氏中国对下沉市场认知的重估。肖高求泄漏
，公司内部曾持久以为
，亨氏作为西式酱料头部品牌
，主题消费群体集中在一、二线城市
，下沉市场需要幽微。

但现实反馈并非如此
，好比乌鲁木齐番茄意面单品销量出现发作式增长
；重庆以麻辣饮食为主
，但卡夫亨氏品牌本地业绩增速突破60%。好多表资品牌从前默认“一二线=高端消费”
，但中国市场真正复杂的处地点于
，消费升级和下沉渗入往往是同时发生的。

而鄙人沉市场
，卡夫亨氏中国并不认同“经销商被裁减”的论调。

肖高求向记者诠释称
，海量夫妻店和村镇终端仍需优质经销商提供本地化服务。因而
，渠路重构的性质是成立一套精准的分工机造。对卡夫亨氏中国而言
，从前的“大单品时期」佚在闭幕
，取而代之的是更复杂的全渠路协同。

补课B端
，表资品牌中场换挡

卡夫亨氏中国的战术转向
，最终落在两个更深层的问题上：若何补上B端短板
，以及一家表资食品公司
，若何在中国市场重新变快。

持久以来
，亨氏在中国消费者心智中更靠近一个C端品牌。但在调味品格业
，真正重大的亏损量
，其实持久暗藏在餐饮后厨。国度统计局数据显示
，2025年全国餐饮收入57982亿元
，同比增长3.2%
，这也意味着餐饮后厨仍是调味品企业绕不开的主题增量池。

肖高求对记者暗示
，过往卡夫亨氏中国重心聚焦C端
，B端布局幽微。但在调味品格业整体结构中
，B端餐饮渠路销量占比超过65%
，是绝对的主力市场
，这意味着B端存在巨大的补齐空间。

在调味品江湖
，C端决定品牌认知
，B端则决定规模与复购。然而
，深耕B端并非单一地将家庭装放大为商用装。

肖高求在受访时指出
，餐饮客户更在意的不是品牌故事
，而是出品不变性、后厨效能与成本节造
，餐饮老板在后厨采办的是尺度化调味规划。进入B端后
，首要工作是产品的本土化改进。以亨氏番茄沙司为例
，针对中式烹饪对红亮色泽的需要
，卡夫亨氏正研发专属餐饮配方
，试图通过天然规划解决痛点。

这意味着
，卡夫亨氏中国做B端
，绝非仅仅多卖几桶酱料。肖高求泄漏
，B端业务目前处于爬坡阶段
，随着产品痛点的解决与渠路下沉
，将来一两年有望迎来急剧增长。

而真正的终极挑战
，是一家百年表资食品巨头
，若何让组织逻辑跟上瞬息万变的中国节拍。

从前很长功夫里
，“表资品牌转身慢”险些成了消费行业的共识。表资企业常被诟病决策链路长、流程繁琐
，尤其在面对本土品牌幼步快跑、急剧试错的打法时
，容易显得转身缓慢。

不外
，肖高求并不齐全认同这种单一判断。他对时期周报记者暗示
，并不是所有表资企业新品上线流程都比本土企业长
，好多中国一线品牌也有严谨的新品流程
，这是为了
；は颜呗睦
，对品牌掌管。

但他认可
，从前一款新品从立项到上架
，全球流程可能必要几个月、一年甚至更长功夫。此刻
，通过赋予本土团队更高决策权
，卡夫亨氏中国已将主题新品的迭代周期缩短约50%—70%。针对一些深度切入本土场景的产品
，全球总部将决策权下放至中国区
，简化审批流程
，提高对本土市场的响应效能。

对跨国消费公司而言
，真正难改的往往不是一个流程
，而是一整套总部时期形成的惯性。

肖高求对时期周报记者暗示
，表资品牌在中国中场换挡时
，最大的敌手不是表部速度
，而是内部认知的温差。表部快是了局
，要快起来
，企业必须真正理解中国市场“多维度、非线性”的复杂性。一线城市消费升级、下沉市场质价比需要、即时零售崛起、区域口味差距和渠路碎片化
，并不是线性变动
，而是同时发生。

对卡夫亨氏中国而言
，更深层的进化在于将中国市场的复杂性转化为组织的决策能力。只有当研发、供给链与决策权真正融入中国市场的日常节拍
，表资品牌的“中场换挡”才不仅仅是一种姿势
，而会成为下一轮增长的真正起点。

傍边国市场不再只有一种消费者、一种渠路和一种厨房时
，表资食品公司的“二次本土化”
，也不再只是一次营销翻译
，而是一场组织、供给链与增长逻辑的重构。