作者 | 黎晓

编纂 | 黄运涛

若是把中国商超行业从前二十多年的汗青浓缩成一条曲线，那么永辉超市险些齐全经历了它从上升、繁华到失速的全过程。

它曾是“农改超”时期最成功的样本（指将传统农贸市场刷新为生鲜超市或农贸超市的模式）：依附生鲜自营和供给链能力，从内江一路扩张至全国，成为“中国生鲜第一股”；也曾在电商、即时零售和会员店海潮冲击下，陷入传统大卖场集体失速的困局。

眼下，永辉已进入“胖改”后的深水区——这家占有300多家门店的全国性连锁商超，以胖东来为进建对象，在进行一场近乎自我重写式的鼎新。

一季报数据显示，永辉已实现了327家门店的调改优化。门店布局和商品结构的优化，合力推动永辉今年第一季度的毛利率同比增长1.27个百分点，利润总额同比大幅增长74.73%。

这些数字背后，并不只是一次单一的业绩建复，更是一祖传统商超连锁企业对旧时期经营逻辑的“割席”——从渠路中心，转向用户中心；从“大而全”，转向“少而精”。

从更宽泛的行业意思上讲，这也可能是一场关于“下一代商超应该长成什么样”的大型贸易尝试。

▌永辉的“商品力”

从前一年，永辉最能被表界直观感触到的是商品端的变动。

近日，在“FBIF 2026食品饮料创新论坛”活动期间，永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平泄漏，永辉自有品牌项目自2025年8月启动以来，已推出60支商品；其中自有品牌单品产出达到全店均匀单品产出的30倍，“永辉定造”商品达到品类均匀产出的7倍。

依照永辉的规划，到2027年底，自有品牌销售占迸仔望超过全店销售的20%；三年内，还将打造100个年销售额过亿元的大单品。

这些数字，意味着永辉在尝试从一祖传统大卖场，转向一家以“商品力”为主题的品质零售公司。

但另一面，表界关于永辉“胖改”的争议与忧郁也从未终场。

一部门人将它视为中国商超行业最重要的一次自我改革：当传统大卖场模式被电商、即时零售和折扣化海潮反复冲击，永辉至少率先认可旧系统已经失效，并自动把自己打碎重组。

另一部门人则以为，“胖东来化”很容易学到表层，却极难复造内核。相比深耕河南、只有十余家门店的胖东来，永辉背负的是全国300多家门店、遍布上百座城市的重大系统，还必须面对上市公司的利润压力、本钱市场预期与组织惯性。

对永辉而言，“胖改”从来就不是单一的门店翻新，而是一场涉及供给链、商品结构、组织逻辑和用户心智的全面重构。

永辉诞生于中国大卖场黄金年代。2001年前后，“农改超”海潮鼓起，传统菜市场起头被现代商超代替。家乐福、沃尔玛、麦德龙等表资零售巨头急剧扩张，本土连锁超市也进入跑马圈地阶段。

彼时，无数商超更依赖尺度化工业品盈利，生鲜由于损耗高、治理难、利润薄，往往只是配角。但永辉选择了一条相反的路：以生鲜自营、基地直采和前端运营能力切入，用“菜市场式”的烟火气做现代零售。

那是永辉最闪灼的时期。

靠着生鲜差距化，永辉一路从内江扩张至全国，并在2010年成为“中国生鲜第一股”。顶峰时期，它一度坐拥“千亿营收、千亿市值、千家门店”。好多家庭对永辉的影象，也停顿在那个阶段：早晨的大卖场里，大爷大妈围着成堆的土豆、鸡蛋和蔬菜挑挑拣拣，永辉则依附高频生鲜带头整店客流。

但时期很快变了。

移动互联网、电商和即时零售的崛起，逐步瓦解了传统商超赖以生计的渠路盈利。消费者起头习惯线上比价、30分钟到家，也越来越钻营品质、效能与价值的最大化。从前“大而全”的大卖场逻辑，起头变得笨重。

尔后十余年，中国商超行业险些一向在寻找新答案。

有人进建Costco和山姆，试图用会员系统重构用户关系；有人尝试硬折扣，但愿用极致廉价重做零售效能；还有人押注新零售，用线上线下一体化刷新传统商超。

永辉也反复在其中索求。

它曾效仿会员店模式，将大卖场刷新为仓储店，也曾上线mini店来防御社区团购，还曾试图通过数字化和到家业务匹敌电商冲击，但始终未能真正成立新的增长飞轮。门店老化、SKU冗余、组织效能降落、供给链复杂度失控等问题，也在扩张周期后集中露出。

直到胖东来的出现。

▌行至中途的“胖改”

从前两年，中国零售行业掀起了一轮声势盛大的“胖东来进建潮”。从区域商超到全国连锁，险些所有传统零售企业都在钻研胖东来的商品、服务与组织模式。

但真正敢像永辉这样大规模“动刀”的企业并不多。而永辉这次鼎新最主题的变动，并不只是进建胖东来的商品、陈列与服务，而是重新界说自己到底服务谁。

佘咸平以为，将来十年，用户分层、渠路细分是大趋向。在永辉的1.0阶段，中产和公共用户是主力，且更左袒后者，而2.0时期的指标客群会在民生基础上，向中产和新中产转移：他们的均匀春秋约35岁，以已婚已育家庭为主，家庭年收入普遍在20万元以上，且70%的家庭采购由女性主导。

“民生赛路好多机遇，也很诱人，但这个时辰必要克造。”佘咸平说。

调改后，永辉的早市生意显著下滑，而鄙人班后的功夫段内，中青年用户进店采购，销售增量大于早市的减量，调改门店也因而实现了同比双位数的增长。

更深一步，是商品结构、供给链效能和业务模式的转变。

从前一年，佘咸平要求采购团队“必必要坚韧不拔地以顾客画像来规划选品”。

这背后，是一种近乎“割席”式的转向。

大卖场时期的永辉，生鲜与3R（即食、即烹、即热）商品计算占比约30%，而标品占比70%， 利润大部门起源于标品所带来的后盾用度。调改后，永辉不再钻营后盾用度，并且将生鲜和3R的占比提升到了55%。

从前一年，永辉汰换了超过56%的尾部供给商， 大幅提升全国统采率，宣称要着力造就“200个以上的主题战术盟友”。

它也不再强调“全品类一站式购齐”，而是转向“生涯刚需的一站式购齐”。在一些电商深度覆盖，而自己不具备价值优势的品类上大幅撤退（如厨具餐具），谨守能力天堑，只聚焦最基础、最主题的少数单品。“之前，永辉一个店16000个SKU打底，此刻的指标就是做到8000~10000，大幅提升单品效能。”佘咸平说。

在烧毁了全客群、全品类、重塑零供关系后，永辉要用更少的SKU撬动营收增长，必须从品质和服务上发力。

佘咸平举了个例子：在近期的鸡蛋价值战中，市场价值一路从19.9元打到最低时的13.9元，永辉的价值下调止步于18.8元，且对峙只卖12天内的鸡蛋，并强化无抗、可生食等尺度。在佘咸平看来，价值依然重要，但当品质与价值发生矛盾时，品质的优先级更高。

这是今天永辉经营思路转变的一个切片。

它既无法再回到从前依附规模扩张和廉价竞争的旧蹊径，又必须在传统大卖场、会员店、硬折扣、电商和即时零售之间，找到属于自己的地位。

但零售行业真正难题的，从来不是“进建谁”，而是找到与时期匹配的差距化。

二十多年前，永辉已经靠生鲜实现过一次这样的成功。如今，它在进行新一轮的尝试。只是这一次，它面对的是一个远比从前更复杂、更拥挤，也更凶残的零售市场。

回首从前两年调改之路，佘咸平总结了两个关键词：战术聚焦，战术定力。

“胖改”至今，永辉显然还远未到达终点。

但至少，它已经起头自动握别从前那个旧永辉。

以下为“FBIF2026食品饮料创新论坛”活动期间，永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平与雪豹财经社的互换实录（在不扭转原意的基础上略有编纂）：

雪豹财经社：永辉的指标是2029年实现自有品牌渗入率达40%，当前自有品牌的市场阐发若何？

佘咸平：永辉的自有品牌项目从2025年8月正式启动，到目前为止共推出60支商品。只管销售占比还有一个持久提升的过程，但单品产出已经获得极度好的成就，以2026年一季度为例，自有品牌的单品产出达到了全店单品均匀产出的30倍，饮料，粮油，清洁用品，纸品等阐发都极度凸起。

雪豹财经社：在自有品牌与供给商品牌之间，永辉若何分配货架资源？

佘咸平：关于货架和线上资源的分配，我们并不会由于自有品牌和供给商品牌而有所倾斜，用户价值是我们唯一的判断尺度。

雪豹财经社：在与头部品牌共创“永辉定造”商品的过程中，永辉若何深度染指，确保商品的独个性和品质？

佘咸平：这个问题能够举个例子来注明。

一个是三文鱼的案例。这款商品的打造历时5个月，最早基于叶总（编者注：叶国富，名创优品首创人兼CEO，通过名创优品斥资62.7亿元收购永辉超市29.4%股权，成为其第一大股东）给我的一个命题：三文鱼是年轻用户极度喜欢的一个商品，若何实现口感好，安全有保障，又持久平价？基于这个命题，我们做了五方面工作。

第一，经过宽泛对比，锁定了挪威主题海域产区作为唯一源头；第二，基于商品个性，梳理了整个物流链路，确保从挪威到货架功夫严控在72幼时以内；第三，我们从原有40多家供给商中只精选了两家最优的，确保其出产尺度达到可生食级别；第四，在建割尺度上，我们采取了多达16路工序的E+级精建，确保只保留最优质的鱼腩部位；第五，我们通过开发周边产品，实现了整条鱼综合利用，从而保障了持久99元的不变价值。

从这个案例能够看到，k8凯发天生赢家选品尺度会基于用户需要洞察、品质极致打造，以及安全不变交付三大基石，开发流程则全面涵盖源头产地、出产工艺、物流运输和终端出现等齐全链路。

雪豹财经社：生鲜定造考验源头与供给链能力，在和成熟大品牌的战术合作中，永辉又是若何定造商品、重构合作关系的？

佘咸平：与伊利低温奶的合作案例能够回覆这个问题。

在永辉的汗青上，年销售额2000万~3000万的牛奶，已经是一个很不错的品了。但我们和伊利合作的一支低温牛奶，在去年7月份启动，8月份落地，截至今年4月份，在不到8个月的功夫里已经卖了一个亿，远超以前永辉的单品阐发。

去年5月初，乳品格业整体仍处于承压状态，伊利的供给商最初对合作远景也比力消极，不安永辉关店太多，会导致销量大幅下滑。

k8凯发天生赢家建议是先以主题单品打造为突破口，最终聚焦了两款主题产品，伊利掌管产品定造，我们做全面推广，并且前置确定了订货量。我们还适本地压缩了竞争力不及的杂牌商品，为定制品留出了更充分的市场空间。

今天，我们再坐在一路的时辰，谈的已经不是用度和毛利了，而是市场趋向和下一步的商品开发，各人从单一的要了局变为看过程。我们相信，过程对了，了局肯定会对。

雪豹财经社：三年内打造100支亿级大单品，这个指标听起来颇具挑战性。永辉筛选、打造亿级大单品的主题逻辑是什么？若何判断一款商品有成为大单品的潜力？

佘咸平：在这件事上我们遵循“先打造再创造”的准则，市场上好多品类已经形成了确定性的头部大品，尤其是民生快销领域，如鸡蛋、牛奶、香蕉、洗衣液等等。我们要做的是更精准地聚焦主题用户价值，借助永辉的体量优势，实现质价比的最优化，从而以更高的成功率打造出亿元大单品。

在此基础上，随着团队能力逐步加强，对市场趋向更精准地把握，我们会从投合需要走向需要和场景的挖掘创造，为永辉的商品力构筑更坚实的护城河。

雪豹财经社：永辉提出到2027年6月要“实显祗业健全”。一个“健全”的永辉，在商品层面应该出现出怎么的状态？

佘咸平：首先是商品表层的健全，体此刻更高的品质，更好的品控，更不变的供给，以及更合理的价值。

其次是商品打造的健全，采购团队从单一的价值交涉走向整体解决规划的设计，商品的治理越发有纪律，商品引进和汰换越发取决于造度和准则，而非单一的主观判断。

最后是供给链更健全，源头及物流端基础建设的美满，和一群规模、能力、价值观高度符合的头部供给商成立不变的持久战术合作关系。