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宋志平：反内卷
，从内卷竞争到价值共创
，4ayy

作者：宋志平
，驰名经营治理专家、中国上市公司协会会长

总裁想书会（ID：winnerbook_club）

很欣喜今天在这里和各人一路来互换
，今天这场想书会的主题是“反内卷”
，所以我互换的标题叫做“从内卷竞争到价值共创”
。

当下企业家面对的三大问题

今天k8凯发天生赢家经济获得了很大成就
，k8凯发天生赢家企业也获得了好多成就
，但是今天k8凯发天生赢家企业家也遇到了一些问题
，我将其重要综合为三点：第一
，为什么投入越多赚的越少？第二
，为什么产品价值总是往下掉？第三
，为什么低成本战术越来越无效？

这些问题为什么会发生？其实是我们从前的市场范式和企业经营的范式
，今天已经到了必必要扭转的时辰了
。若是不扭转就会出现这些问题
，并且这些问题只是一种表象
，更深档次的问题则体此刻“内卷」剽个词中
。

从前没佑装内卷」剽个词
，而是叫过度竞争、恶性竞争、杀价竞争等
。而“内卷」剽个词的使用
，很通俗
，用到经济学或者市场竞争、企业经营里
，也很相宜
。但是内卷是个繁重的话题
，即便在今天
，各人也是仁者见仁、智者见智
，并没有一个统一的意识
。所以
，在写《反内卷》这本书时我是有压力的
。

不外
，对于我而言
，内卷之苦让我有切肤之痛
，无论是昔时在北新建材时石膏板的价值战
，还是我在k8凯发天生赢家集团做水泥业务时的恶性竞争
，抑或是我做中国上市公司协会会长这些年目见k8凯发天生赢家“新三样”——光伏、新能源汽车和锂电池的严重内卷
，这些经历让我对内卷有了越发深刻的意识
。

这些年
，我总在为市场的有序竞争、行业的自律、企业的创新转型而奔走呼号
，本书就是我对多年思虑和观察的综合
，若何对待内卷
，若何从恶性竞争转向良性竞争
，若何从价值血拼转向价值比拼
，若何从成本导向转向价值创造
，若何从竞争走向竞合
，若何从红海战术转向蓝海战术
，解决这些问题是我写作《反内卷》这本书的初衷
。

若何意识内卷

什么叫内卷？我们有必要先厘清“内卷」剽一个概想
。此刻有一种偏差
，似乎只有一提到内卷
，就往往会被以为是惯常的市场竞争
。现实上
，市场竞争有良性竞争、恶性竞争之分
。良性竞争是一种平正、公正、公开的竞争
，通过质量、技术、品牌、服务和合理的价值竞争
，通过合法、合理的方式提升自身竞争力
，推进企业的发展
，提高效益和质量
，推动行业或领域的进取
。恶性竞争是不正当、不合理的竞争
，往往是通过同质化的技术和产品进行低于成本的竞争
，通过侵害竞争敌手或行业整体利益的方式来获取竞争优势
，以实现短期的经济利益或幼我利益
。

内卷并不是良性竞争
，而是恶性竞争
。内卷的性质是一种过度竞争
，它是企业在有限的资源下
，为了抢夺这些资源而进行的低效、非理性的竞争行为
，好比企业通过增长工作功夫、降低产品价值等方式来提高竞争力
。内卷往往会导致资源的过度亏损
，而收益却不成正比
。内卷的主题特点是：在增长放缓的布景下
，企业为抢夺有限资源而陷入高强度、低效益的内部竞争
。

所以反内卷不是反竞争
，而是激励良性竞争
，否决恶性竞争
。这个各人必要弄领略
，不然的话会以为内卷就是竞争
。对此
，我们有一些企业家以为好企业应该不胆怯内卷
，只有卷不死就往死里卷
，越卷越庆幸
，卷出一个新世界
，卷出国际品牌
，这就是把内卷看作是一个通常的竞争概想
，这是单方面的
。

其切实“博弈论”里我们常讲零和博弈
，就是我赢你输
，但现实上在现实中还有另表两种博弈
，一种是正和博弈
，一种是负和博弈
。正和博弈就是共生共赢
，各人都赢利；负和博弈是谁也不赚
，各人都赔钱
。今天我们说的内卷
，现实上是一种负和博弈
。

好比此刻的光伏行业
。事实上
，光伏行业的集中度很高
，这里有两个数字很重要
，一个是中国光伏产业占全球光伏产业85%的供给量
，另一个是中国五大光伏组件企业占整个光伏行业的85%
。然而
，即便集中度这么高
，它们依然进行剧烈的内卷
，好比光伏组件价值由2023年的1.8元/瓦降至2024年的0.65元/瓦
，导致五个头部企业甚至全行业出现吃亏
，并且这五个头部企业都是上市公司
。

为什么我会对这件事感想这么深刻呢？由于我是中国上市公司协会的会长
，各人都但愿k8凯发天生赢家上证指数往上涨
，但上涨的基础是什么？就是企业的价值
。若是企业没有利润
，企业价值怎么上得去？看看此刻光伏行业的几个头部企业
，从前的市值和此刻的市值比力起来
，都是拦腰一斩
。若是各行各业都这样卷下去
，最后企业没有利润
，也就无法支持起股价以及整个本钱市场的繁华
。这是一个系统
，缜密联系、环环相扣的
。

那么也会有人问：是不是只有我们国度才有内卷
，其他国度没有内卷呢？现实上
，其他国度也有内卷
，为什么早期西方曾发生把牛奶倒到海里的事件
，也是由于这些国度在其时出现的内卷
。但经过几十年的归并重组
，增长集中度
，像目前美国的钢铁企业只有三家
，欧洲的钢铁企业也只有三家
，日本的钢铁企业只有两家
，而我们中国有全流程炼钢厂的钢铁企业目前有500家
。

总而言之
，我们必要先厘清内卷的概想
，若是概想理不清
，是很难真正去反内卷的
。我常想
，西方人经过四五十年慢慢成立了一个有序的市场
，我们是否也必要经历四五十年呢？可能不能等这么长的功夫
，我们这几年就必要解决这个问题
。由于我们国度的工业化
，是仅仅用了四五十年功夫走过了西方国度两百多年的路
，同样
，内卷也是一个经济发展和市场发展必须经历的一个过程
，这个问题要解决
，并且必要用比西方国度快得多的速度来解决
，不然的话持续三四十年
，这个对我们来说是很难受的
。

反内卷的步骤

《反内卷》这本书一共十章
，第一章是深度意识内卷
，后面的九章是反内卷的九项重要蹊径和步骤
。若何反内卷
，从宏观、中观、微观到底应该怎么做？对此
，我提出了九种蹊径
，蕴含：政策疏导、反不正当竞争、裁减落后产能、行业自律与合作、并购重组、合理定价、新蓝海战术、加强知识产权；ひ约肮菇ㄈ骋淮笫谐
。这本书一共涉及300多个企业案例
，并且在每一章的最后都有一个最佳实际案例
。今天因功夫关系
，我想重点分享行业自律与合作、合理定价和新蓝海战术这三点
。

行业自律与合作

我们常说市场如战场
，但我也时常建改说市场不是战场
。由于战场就是要扑灭敌人
，但是市场里
，你能把你的同业们都扑灭光吗？市场里是不是只有竞争不要合作？可能不是这样
。市场是一个生态
，如统一个丛林里不成能只有一棵树
，也还有此外树
，还有花花草草
，它形成一个生态
。所以市场应该既要竞争
，也要合作
。

2009年在一次全国性水泥行业峰会上各人发生了一场争论
，其时水泥行业面对的关键问题就是全行业都不赢利
。那时我和各人提出一个概想：行衣符益高于企衣符益
，企衣符益生长于行衣符益之中
，覆巢之下没有完卵
。各人说
，宋总
，你这话说得太美丽了
，我们做不了
，我们还是打一场死战
，打到死为止
，最后胜者出
。我说
，我们打了这么多年死战
，如同谁也没打死谁
，反而越打敌人越多
。战争该实现了
，你们随着我走
，试一试
。我其时提出了错峰出产
，后来便迎来了水泥行业的黄金五年
，其中2019年全行衣符润近1900亿元
。

为此
，我们要器重行业的自律和合作
，在行衣凤面要有一个行业协会
。行业协会是衔接当局与市场、凝聚行业共识、规范企业行为的关键枢纽
，其职能的充分阐扬
，是行业从无序内卷走向有序竞合的首要环节
。

行业协会在反内卷中要充分阐扬三大重要作用
，一是要带头造订行业尺度与规范
，让市场竞争从无序走向有序；二是要排解竞争矛盾
，携带行业内的企业从匹敌转向合作；三是要坚定抵造恶性竞争
，守护行业共同利益
。而在这傍边
，大企业和企业家要带头自律
，大企业带头自律是终结行业内卷、启动良性循环的第一推动力
。由于大企业的市场职位、资源摆布能力与行业影响力等
，决定了其行为模式拥有壮大的灯塔效应
。大企业自律能够不变一片市场
，反之
，大企业任何一次粉碎规定的投契行为
，都可能引发全行业的信赖崩塌与底线失守
。

我前些日子去了兰州
，在兰州这个处所各人都吃兰州牛肉面
，你们知路他们一天吃几多碗牛肉面吗？或许有200万碗
。兰州牛肉面在本地是一个民生
，关系到整个兰州的民生
。但兰州牛肉面的价值很不变、质量也很好
。我就很纳闷这是怎么做到的
。后来我跟本地当局的有关辅导交谈
，他们说我们有一个兰州牛肉面协会
，治理得很好
，很自律
。第一
，它的布局做得很好
，不允许500米内有两家
，你要开只能到500米之表开一家
，不让你扎堆；第二
，它的价值公正、自律
，既不盲目降价
，也不盲目涨价
。

所以
，就是这么一个幼幼的兰州牛肉面协会
，它治理得很好
。那么
，我们一些大的行业协会
，是不是也能充分阐扬行业协会的作用呢？我感触我们很多大协会的会长们
，应该去学一学兰州的牛肉面协会
，看看他们是怎么做到的
。路理是一样的
，人家能做好
，你也能做好
。

合理定价

关于定价
，这里有一个幼公式
，利润=销量×价值-成本
。我以为
，看懂了这个公式的人就懂经营
，而看不懂这个公式的人就不懂经营
。那k8凯发天生赢家企业家懂不懂这个公式呢？我感触大无数人没有真正弄领略
，各人更懂的是什么？销量
。我曾与一些企业掌管人深刻互换
，他们直言其主题指标是出货量第一
，很少有人寺符润第一
，更少有人说质量第一
。不少企业对量的钻营近乎偏执
，一门心理要扩大规模、提高市场占有率
，拼尽全力把量做上去
，彷佛迷失一点市场份额
，就感触是奇耻大辱
。

第二个是成本
。从前
，各人讲得比力多的是降本增效
。其实
，降本增效自身并没有错
，但一些企业容易走进一个误区
，以为成本能够无限地降下去
，却忘了成本是刚性的
，并且降本的边际效用是递减的
，成本降到肯定水平后就降不下去了
，再降就要以就义质量为价值
。

从前k8凯发天生赢家企业治理不好的时辰
，那时辰就如同把毛巾从水缸里拿出来
，哗啦啦流水
，一拧就是一桶水
，而今天我们绝大无数企业经历了几十年的历练
，企业在治理方面做得不错了
，但还是在降成本高低功夫
。现实上
，固然我常讲“干毛巾也要拧出三滴水”
，但是你把三桶水浪费了
，还在这儿拧三滴水
，这就是方向上出问题了
。

如今
，k8凯发天生赢家企业家绝大部门会治理
，还很懂技术
，但是不足的是什么呢？不足的是眼睛向表
，不足对市场的洞察
，这其实是一个经营问题
。我们此刻好多企业辅导人
，他们意识到技术
，意识到治理
，但没意识到经营
，尤其是价值
。

合理的价值从来不是最廉价
，质量是有成本的
，这是最根基的经营学问
。但我们好多企业家没有看破这一点
，以为价值是市场给定的
，只能随行就市
。随行就市这四个字就蹬宗烧毁了定价权
，价值让别人去定了
。让谁定？销售员
。我之前做过销售员
，销售员定价很单一
，就是价值越低越好
，由于它好卖
。现实上
，我们好多企业倒关并不是由于技术差、治理差
，而是由于销售员在打价值战
。了局
，企业之间的竞争往往成了销售人员之间的价值内卷
，最后企衣符润被挤压
，产品质量没保险
，行业生态也被粉碎了
。

所以关于“利润=销量×价值-成本」剽个公式
，我们要看懂价值
。我们企业的经营者
，普遍看不懂中央这个价值
，这是最大的问题
。西方人看这个公式先是看价值
。赫尔曼?西蒙写的一本书《定价造胜》
，他是一个定价专家
，他给全球上万家企业做过定价征询
。他提出
，一个产品若是销量降低20%
，企衣符润会降落15%
，而若是降价10%
，企衣符润则可能降落50%
。他得了一个结论
，价值对利润的影响是十倍数的关系
，成本对利润的影响是六倍数的关系
，而销量对于利润的影响只有两倍数的关系
。所以
，他不主张企业一遇到问题就降价
。

稻盛和夫也写过一本书叫做《经营十二条》
，第六条是定价即经营
，定价定生死
。他说定价要有经营辅导力
，而不要让销售员定
。稻盛和夫和销售员若是别离到松下去推销产品的话
，他的价值城市比销售员的贵20%
，由于销售员去了就降价
，而他去则给对方讲技术、讲质量
。那什么样的价值是好价值呢？稻盛先生以为
，客户能接受的最高价值就是好价值
。

关于定价
，我们从前大多是成本定价
，成本是几多
，加上20%左右的毛利
，这就是产品的价值
。其实定价应该是价值定价
，就是客户怎么来看你的器材
，为客户提高了什么样的价值
，客户愿意付这样的钱
，那就是你的价值
。

新蓝海战术

新蓝海战术
，就是把经典的蓝海思想利用到当下最新的技术和需要场景之中
，但愿企业通过差距化、细分化、高端化、品牌化
，从覆灭价值的红海走向创造价值的蓝海
。

从前几年我走访调研了700多家企业
，并进行了当真的分析和归类
，了局发现赚到钱的企业大无数都是走差距化、细分化、高端化和品牌化路线的
，而凡是做大规模、低成本、廉价值、大甩卖的企业大多处于吃亏的状态
。所以
，我们为什么要出格注重新蓝海战术
，我在《反内卷》一书中有具体的论说
，也有具体的案例
，每一化我都举了很多例子来注明它
。

差距化、细分化、高端化和品牌化
，若是你有其中的一个或两个
，你就拥有了优势
，若是你四个都有
，那你的企业是很拥有竞争优势的
。企业偏偏不能走的就是大规模、低成本、廉价值这样的路路
，但是这样的路路已经让我们成功过
。从前的几十年我们就是靠这个成功的
，不外在今天这个法子已经过期了
，不能再用了
。所以我们必须扭转它
，“新蓝海战术”就是我给各人出的药方
。

《治理精要》是一本什么样的书

最后单一介绍一下我的新书《治理精要》
。为什么我会出这本书？这本书其实也不是今天要出的
，也是酝酿了很久功夫
，反反复复批改才形成的
。

我出这本书重要基于两点：第一
，党的二十届三中全会有一段话
，提出了“支持和疏导各类企业提高资源身分利用效能和经营治理水平”
，以前我们常说的是企业治理水平
，此刻我们要提升的是经营治理水平
，既要经营还要治理
，所以我就想写一本若何提高企业经营治理水平的书
，这是我的一个设法
。

第二
，《治理精要》是我出版的第30本书
。有不少企业家也在珍藏我的书
，这么多的书到底应该读哪一本书呢？现实上
，我出版的30本书一共分为三类：

一是专著类
，好比《企业迷思》《经营造胜》《三精治理》《有效的经营者》《硬路理》《反内卷》
，这些都属于专著
，也就是专门就一件事件来论说
。二是文集类
，好比《整合优化》《新机与新局》《稳重经营》《商海问路》等
，重要是我的一些演讲或是与一些嘉宾、企业家之间的对话思想集中
，也是很贵重的一种书
。三是概想类
，好比《经营方略》《经营30条》等
，《治理精要》就是属于概想类的书
。概想类的书里没有太多故事或案例
，重要就是概想
，就是把概想综合起来
。如果你没有太多的功夫阅读
，你能够看这本书
，就会相识我的重要思想和概想
。

这本书重要分为战术、创新、经营、治理、文化五部门
，每一部门蕴含十篇文章
，全书一共五十篇
。书的最后有一节是关于我的成长
，为什么加上这么一段呢？现实上我是但愿透过我的故事再回过甚来理解书中的概想
，这些概想是怎么来的
，为什么会有这些概想
，以及从一个技术员成长为一个央企的董事长
，此刻又做中国上市公司协会的会长
，这一路我是怎么过来的
。

好比说我做了两家央企董事长
，携带两家企业进入世界五百强
，其实这两家企业——k8凯发天生赢家和国药集团都是处于充分竞争领域
，都是由幼做大
，像k8凯发天生赢家的营收是从20亿元做到了4000亿元
，国药集团是从300亿元做到2500亿元
，此刻做到6000亿元
。

2019年我起头做中国上市公司协会会长
，至今7年里我调研了700家企业
，与很多企业的掌管人进行一对一深刻访谈
，收成好多
。这些都是我成长中极度重要的部门
。

还有一个部门是
，我从1994年起头给清华、北大等高校授课
，至今也讲了32年
。我写的书都是先做、后讲、再写
，所以写起来并不费劲
。我在清华、北大讲两天课是带学分的
，讲两天课有一个学分
，一天能讲10万字
，两全国来就是20万字
，我把授课的内容再改一改
，就形成了一本书
。像《企业迷思》《经营造胜》《三精治理》这几本书
，都是这么形成的
。

我今年70岁了
，我担任的中国上市公司协会会长也快两届到届了
。之后我要干什么呢？我想我就干一件事
，那就是看企业
，和企业互换
，给企业写书
，好好服务企业
。我想为各人多看着点
，为各人多想着点
，为各人多出一点主见
，为年轻人插上前进的路标和批示牌
，为各人多提炼和综合些经验、体味和建议
，我感触这是他们最必要的
。

我们要相信
，此刻的年轻一代比我们更聪明
，他们的知识比我们更新
，而我们能教他们的是什么呢？是k8凯发天生赢家经营哲学和底层逻辑
，我们做人、做事的方向
。我这毕生就做一件事
，就是要把企业这一件事做好
。