作者：宋志平，中国上市公司协会会长

起源：本文摘选自《反内卷》，宋志平著，机械工业出版社出版刊行

内卷，是当下中国企业最痛的词。价值战、恶性竞争、增收不增利……无数企业陷入“越致力越不赢利”的怪圈。怎么办
？

中国上市公司协会会长宋志平，基于40年实战经验与700多家企业观察，在《反内卷》中给出了一套可操作的反内卷步骤。全书从理想改革到实战步骤，融合政策解读与十大实际案例，为当局、行业、企业提供了系统指引。

我们从全书中提炼出100个金句，按主题重新归类，援手您急剧抓住主题思想。

01 意识内卷：一场没有赢家的负和博弈

内卷，是一场没有赢家的战争

1. 良性竞争创造价值，恶性竞争覆灭价值。

2. 之所以说内卷是一种恶性竞争，是由于它没有将企业的贵重资源——资金、人才、功夫、精力蹬酌于启发新市场、研发新技术或创造新价值，而是不休将其投到营销战、价值战之中。

3. 现实中有三种博弈：一是正和博弈，就是各人共赢
；二是零和博弈，就是我赢你输
；三是负和博弈，就是各人都输。内卷式恶性竞争是负和博弈，是没有赢家的博弈。

4. 市场经济是过剩经济，也是竞争经济，适度的产能过
；嵬平笠档挠攀ち犹托幸档慕∪⒄，但严重的产能过剩就会产生恶性竞争和内卷。所以，根治内卷必须从去产能起头。

5. 在不足差距化竞争优势的情况下，企业只能萦绕价值发展竞争。当市场“蛋糕”缩幼时，价值战便成为同质化竞争的唯一兵器，最终将全行业企业都拖入低水平的价值战中。

6. 有人把内卷和社会达尔文主义等量齐观，由于两者都同处在过度竞争层面。在我看来，它们并不是统一事物。社会达尔文主义是将达尔文物竞天择、适者生计的生物进化论单一地套用到人类社会领域的一种思想，它以为社会中的竞争是天经地义的，适者成功，而不适者则被裁减，也就是天然裁减的了局。因而，社会过问会被当作违背天然法规，社会达尔文主义将复杂的社会经济问题归因于幼我能力与致力，从而为不平等景象提供了合法性。而内卷是过度竞争、恶性竞争，它造作了不合理的过程和了局，我们呼吁造度过问、资源再分配，积极反内卷。所以，突破内卷、逾越内卷、超过内卷，首先就要批评和摒弃这种单一化的社会达尔文主义思想，积极追求造度创新、价值多元和更平正的资源分配方式等，以进行综合治理。

7. 1912年，约瑟夫·熊彼特在《经济发展理论》一书中把增长与发展做出了分辨，他以为有质的提升才叫发展，没有质的提升只罕见量上的叠加并不是发展，只是一种增长。好比从一辆马车到一万辆马车，还是马车，只有当马车造成蒸汽机车后，那才叫发展。内卷会带来一种没有发展的“增长”，这与我们钻营高质量发展的指标并不相符。

02 理想改革：从零和博弈到共生共赢

别总想着干掉敌手，先把蛋糕做大

8. 规模崇拜是企业在发展过程中对规模扩张的过度钻营，以为规模越大，企业就越壮大，越能在市场竞争中占据优势。这种观点在肯定水平上源于规模经济理论，即随着企业规模的扩大，单元产品的成本会降低，从而提高企业的经济效益。然而，规模崇拜往往忽视了规模扩张背后的风险和价值，以及规模并非全能的事实。

9. 若不能从竞争哲学的底层逻辑上进行一场深刻革命，任何表层的战术调整都将是隔靴搔痒，必须从底子上重塑企业的市场竞争理想。一是思想的升维，从在存量蛋糕中抢夺份额的零和博弈，转向共同创造增量市场的共生共赢。二是指标的转换，从盲目崇拜规模与数量的表延式扩张，转向钻营质量、效能与韧性的发展。三是蹊径的扭转，从成本导向的红海竞争，转向启发无限可能的价值创新蓝海。

10. 在过剩经济时期，规模自身已不再是竞争高地，甚至可能是牵累企业的包袱。反内卷，必须摒弃对规模、数量的盲目崇拜，回归贸易的性质，为消费者创造卓越价值。

11. 内卷导致的增收不增利，并不是短期阵痛，而是企业在经济结构调整和发展模式转型期必须直面的深刻挑战。企业首先要转变发展逻辑，即从钻营单纯的规模增长转向钻营有质量、可持续的价值创造，持续沿用出产性思想、规模思想的蹊径已难以为继。

12. 再看这些新兴行业，一个较为普遍的景象是好多技术带头人走上了企业辅导岗位，他们懂技术、懂产品，是技术型企业家，但不足市场历练，对企业经营的系统性、复杂性理解还不够透辟。新兴行业市场之所以出现一些混乱，本原就在于一些企业的经营能力没能跟上技术发展的措施，经营理想没能匹配行业发展的节拍。

03 价值创新：从红海到蓝海

与其杀价，不如创造一个没人竞争的市场

13. 要实现价值创新，企业要进行三大转变。一是视角转变，要从从前盯着竞争敌手转向深度洞察用户。二是逻辑转变，要从价值与成本的衡量转向价值飞跃与成本节造并重。三是指标转变，要从抢夺现有市场份额转向创造无人竞争的新市场空间。

14. 新蓝海战术是把经典的蓝海思想利用到当下最新的技术和需要场景之中，但愿企业通过差距化、细分化、高端化、品牌化，从覆灭价值的红海走向创造价值的蓝海。

15. 不做好市场定位就谈差距化，就像在阴郁中向一个移动的靶子射箭，射中与否全靠命运。

16. 细分化的性质就是回绝什么都能做，却又什么都做不精的泛化竞争。

17. 内卷就好比无数幼鱼在大海里抢食，细分则是一条幼鱼自动游向一个属于自己的幼池塘，成为那里的王者。

18. 做企业，就是要通过极致的专一、怪异的创造和持续的创新，去启发和掌控新的增量市场，而非单一地抢夺存量市场。

19. 高端化不是单纯地涨价，而是以价值重构为主题的系统性刷新，企业不仅要回绝内卷、转向价值创造，还要引领行业脱节低水平的价值战。

04 反不正当竞争：从恶性竞争走向良性竞合

竞争不是战争，合作才有前途

20. 良性竞争是指企业用技术、质量、服务、品牌与合理的价值进行的竞争，而恶性竞争往往是在同质化的技术和质量下进行的低于成本的价值竞争，内卷式竞争指的就是恶性竞争。

21. 竞争不是“你死我活”的丛林法令，而是竞争中有合作、合作中有竞争。企业从竞争走向竞合，要做好“四化”工作，“四化”即发展理性化、竞争有序化、产销平衡化、市场健全化。

22. 竞争的主题不该是“比谁价值更低”，而应是“比谁更有价值”。

23. 市场竞合要秉持三大准则：一是利益共享与风险共担，竞合必要成立平正的收益分配机造，预防搭便车的行为
；二是有清澈的天堑与规定共识，各人在合作中必要明确竞争的领域
；三是信赖构建与第三方协调，行业协会或中立机构可充任竞合的黏合剂，促成对话和和谈。

24. 实现良性竞争，必要企业具备跳出阶下囚困境的能力。阶下囚困境是博弈论中的经典模型，当两个被捕的阶下囚在面对是否率直的选择时，由于不足沟通和信赖，最终双方都选择了对自己不利的了局。企业家肯定要超过阶下囚思想，各人应该比拼谁更优，而不是只比拼谁的成本更低，要成立起合作共赢的良性竞争生态。

25. 只管同业是“冤家”，但也是利益有关者，共同利益应大过度歧。若是说市场竞争是对低效的校对，那么市场竞合就是对内卷的校对。

05 供给侧鼎新：去落后产能，优化产业结构

关掉落后的，优质的能力活好

26. 供给侧结构性鼎新是脱节产业内卷困境的有效措施，其主题在于破除无效供给过剩与有效供给不及并存的结构性矛盾，推动出产身分从低效领域流向高效领域，实现产业系统的质量刷新、效能刷新、动力刷新。

27. 供给侧结构性鼎新向纵深推动，让产业发展从从前单纯钻营“有没佑妆的数量扩张，转向聚焦“好不好”的质量提升。通过构建奖优罚劣的市场化机造，实切其实破解了行衣凤“劣币摈除良币”的顽疾。

28. 市场始终是去产能的主力军，通过市场化的破产算帐、低效产能关停，果断出清行业内的“僵尸企业”和落后产能，让资源从低效领域退出，同时通过并购重组推动优质产能集聚，实现资源优化配置。

29. 落后产能性质上是无效供给，不仅难以创造有效价值，还会持续亏损资源、扭曲市场价值信号、加剧恶性竞争，是行业陷入内卷困境的重要本原。

30. 从前建工厂是为了获取经济效益，此刻关工厂还是为了获取经济效益
；从前建工厂是为了发展出产力，此刻关工厂还是为了发展出产力，尤其是关关那些落后工厂更是为了发展出产力。

31. 裁减落后产能、发展创新业务，性质上相当于一次企业再造。

32. 作为一种以功夫换空间的战术，错峰出产能以最低的社会成本和最幼的经济扰动，为行业争取休养生息的周期窗口，有效躲避企业在需要低谷期陷入恶性竞争的内卷困境。

33. 什么是间苗
？就是种田时要拔掉有余的苗或长势不好的苗，只有这样，留下的苗能力长得更好，人们看重的是一块地的总体收成。同样，产能过剩时就要去产能，去产能就要关关有余的工厂。

34. 企业的资源始终都是有限的，对一个想脱节低水平竞争、开创增长新局面的企业或行业而言，自动鉴别并裁减落后产能，将开释出来的贵重资源绝不游移地投向创新业务，这不仅是提高企衣符润的战术，更是关乎企业转型发展的战术。

35. 裁减落后产能，设备能够关停，厂房能够拆除，但员工的技术与生计不能单一地一关了之。决策者要具备前瞻性的视野，将人力成本视为可开发、可增值的人力本钱。

06 并购重组：存量整合、共生共赢

不是归并，而是融成更大的力量

36. 哪个行业集中度低，哪个行业内卷就严害。并购是行业集中度提升的主题工具，世界上重要经历了五次并购潮。这些并购潮不仅推动了企业间的归并与收购，还深刻影响了全球经济的格局与竞争态势。西方企业以前内卷得严害，后来进行了大规模行业并购重组，20世纪初，美国钢铁行业也是“打乱仗”，后来J. P.摩根先生提议并购重组，重组了约65%的钢铁产能，行业集中度高了，行业就不内卷了，企业也赚到了钱。

37. 并购重组的难点不在于采办，而在于整合与融合。只有实现治理、文化、业务等层面的深度融合，能力真正开释重组盈利。

38. 整合不是大企业侵吞幼企业，而是通过构建新的产业生态，为所有行业的企业创造更大的共同价值，从而实现从内卷到共生的跃迁。

39. 在当下这个反内卷时期，“三盘牛肉”提供了一种新的可能，那就是竞争能够不靠挤压，而靠协同
；能够不靠垄断而靠共生
；能够不靠零和，而靠共赢。真正的并购重组，不是买资产而是买人心
；不是做买卖，而是做格局。

40. 并购重组要遵从企业战术，是由于战术是方向，能确保我们做正确的事
；要能产生显著效益，是由于效益是指标，能确保我们把事件做好
；要能实现协同效应，是由于协同是蹊径，能确保我们高效地做事
；风险恶可控可承担，是由于风险是护栏，能确保我们安全地做事。

41. 反内卷的主题是存量整合、共生共赢，而上市公司就是集聚各类资源的磁场。

42. 反内卷不是谁吃掉谁，而是通过上市公司让分散的资源形成合力，让竞争回归比技术、比质量、比服务的正规。

43. 在并购重组的交涉桌上，最难的不是价值，而是信赖。事实上，并购重组的主题要义在于实现各方的互利共赢。若是一天到晚总是想着计算别人，就没人愿意与你合作。尤其是大企业并购重组幼企业，不能一味地甩包袱，要把利益有关者的利益处置好。

44. 企业要有分利思想。企业不能只图自己赢利，也得让别人赢利。做企业往往感触赢利越多越好，但也得让高低游企业和竞争敌手都赢利，这一点必须想通。

45. 企业要有自己主导的地皮。是围追堵截把竞争敌手“赶尽杀绝”，还是给竞争敌手留一块生计和发展之地，这是企业在造订战术时要思虑的。

46. 在跨国并购中，70%的并购案例是不成功的，没有实现预期的贸易价值，而在不成功的并购案例中又有70%是由于文化整合的失败，这就是所谓的“七七”定律。企业并购最重要的就是文化整合。

07 行业自律：从无序到有序

没有端正，再大的行业也是一盘散沙

47. 产业链生态的健全与否，决定了经济系统的韧性与可持续发展能力。从上游供给商到终端服务商，每个环节的质量坚守都是对整体生态的贡献。

48. 行业协会不仅是行业规定的造订者与执行者，更是行业持久健全发展的守护者，它的主题使命是通过成立平正的竞争环境、遏造短期利益驱动的恶性竞争行为，疏导企业从负和博弈走向共生共赢。

49. 大企业带头自律是终结行业内卷、启动良性循环的第一推动力。

50. 大企业往往规模大，价值降落所导致的损失也大，因而大企业的本能是带头守护好行业价值。这并不是说大企业是行衣凤的“大好人”，而是最大利益使然。

51. 在行业自律中，行业秩序的成立绝非仅靠行业协会引领与大企业垂范就能实现，它最终依赖千千万万个中幼企业的共同选择和日常实际。

52. 价值战、人才抢夺战、营销亏损战、技术封关战等，其实都是企业间不足沟通与信赖所致。

53. 要创造优良的行业发展生态，有三项行动极度重要：一是造订好行业政策，二是加大行业的结合重组，三是进行国际产能合作。

54. 优良的行业发展生态让每个企业都能找到自己的定位和价值，预防陷入内卷的恶性竞争，从而实现整个行业的高质量、可持续发展，这正是突破内卷的底子之路。

55. 无论哪个行业的内卷，根基上都与行业头部企业的内卷行为息息有关。反观那些竞争有序、发展健全的行业，都是头部企业带头守端正、不打恶性价值战，积极守护行业整体利益，这险些成了一种法规。

56. 行衣符益高于企衣符益，企衣符益生长于行衣符益之中，覆巢之下安有完卵。

57. 健全的行业如统一片健全的丛林：行业协会两全引领，大企业是乔木，两者共同规划着生态的高杜纂结构
；中幼企业是灌木与草本，维系着生态的活力与多样性。乔木造订规定以维持水土，灌木与草本深植其中，共同守护生态，整片丛林方能枝繁壹。

08 定价：从量本利到价本利

卖得对，比卖得多更重要

58. 合理的价值从来不是最廉价，质量是有成本的，这是最根基的经营学问。

59. 客户愿意接受的最高价值就是好价值，企业不懂定价，性质上就是不懂经营，定价是企业经营的主题。

60. 定价即经营，定价就是定生死。定价不是销售人员的事，而是治理层的职责。销售人员定价很单一，一要降价，二要赊账，降价利润就没了，赊账现金流就断了。

61. 市场经济的活力本就源于合理竞争，廉价自身并非洪水猛兽。有关司法和政策并未否定廉价，而是要给市场竞争立好端正、划清天堑，预防“劣币摈除良币”的乱象。

62. “利润=销量×价值-成本」剽一公式，实则蕴含了企业经营的重要内涵。其中，销量关乎市场启发与客户认可，价值体现价值定位与竞争智慧，成本考验内部治理与效能提升，三者环环相扣、动态平衡，正是企业经营的主题要义。

63. 回到利润公式自身，一些企业家往往比力看重销量和成本。在他们的认知里，做企业就是要扩大销量，似乎规模上去了，所有问题就迎刃而解了。我曾与一些企业掌管人深刻互换，他们直言其主题指标是出货量第一，鲜有人寺符润第一，更少有人提质量第一。不少企业对量的钻营近乎偏执，一门心理要扩大规模、提高市场占有率，拼尽全力把量做上去，似乎迷失一点市场份额，就感触是奇耻大辱。

64. 做企业，从前各人讲得比力多的是要降本增效。其实，降本增效自身并没有错，但一些企业容易走进一个误区：把降本当成无终点的指标，却忘了成本是刚性的，并且降本的边际效用是递减的，成本降到肯定水平后就降不下去了，再降就要以就义质量为价值。

65. 赫尔曼·西蒙不仅是《定价造胜：大家的定价经验与实际之路》的作者，更是定价专家。他提出，企业处于产能过剩时，通常来看，一个产品若是减量20%，企衣符润会降落15%，而若是降价10%，企衣符润则可能降落50%。所以，他不主张企业一遇到问题就降价。

66. 质量是有成本的，而我主张在质量上要有过剩成本，把产品做得更好些，即“质量上上”。“价值中上”就是在确保产品质量的前提下，维持产品价值的持久不变，既不搞价值战，又要给客户适当的优惠，守护客户的持久利益。

67. 价本利的主题不是以量取胜，而是以价为先，先稳住合理的价值，再通过技术创新、治理优化降低成本，最终实现利润增长。单一来说，价本利就是“稳价、保量、降本”。它不是对量本利的否定，而是对过剩经济下经营逻辑的调整。在欠缺经济下，“量”是主题变量
；在过剩经济下，“价”才是主题变量。

68. 成立价本利理想的第一步是“稳价”，让价值回归产品价值自身，既不盲目降价，也不漫天要价。“稳价”不是垄断涨价，而是通过守护市场供求平衡，让价值匹配产品价值。成立价本利理想的第二步是“保量”，不是盲目维持产能，而是以销定产，凭据市场真实需要调整产量，确保产销平衡。成立价本利理想的第三步是“降本”，通过技术创新、治理优化降低成本，而不是靠偷工减料来降本。

69. “五优飞轮”强调技术、质量、服务、价值和利润的良性互动，通过构建这一飞轮，企业能够持续提升竞争力，实现持续、稳重的增长和高质量发展。

09 品牌与知识产权：从护城河到新高地

没有品牌和技术，就只能拼廉价

70. 质量创制品牌，品牌创造价值。

71. 企业要打造品牌，首先要把产品做到极致，器重质量和服务的每一个细节。

72. 当品牌成为企业最牢固的护城河时，内卷天然就会消散于无形。

73. 品牌工作不仅仅是市场部门的职责，还是一项涉及企业整体战术、产品研发、市场营销、客户服务和资源配置等诸多环节的系统工程。

74. 
；ぶ恫，说到底就是
；ご葱碌幕鹬。

75. 侵权将带来整个生态的退化，
；ぶ恫ù永床皇悄骋患移笠档乃绞，而是整个行业健全发展的基石，保卫的是能让创新生根、着花、了局的根基规定。

76. 
；ぶ恫，要通过司法伎俩为企业构筑一路护城河，让创新者可能凭借怪异的技术或设计赢得市场、远离内卷。

77. 创新是引领发展的第一动力，而技术创新在所有创新中又是重中之重。

78. 知识产权不仅是司法
；さ南笳，更是企业证明自身实力、成立市场信誉的硬通货。

79. 知识产权既是创新者手中的矛，用于启发市场，也是
；ぷ陨淼亩，用于招架风险。

80. 在高度分工的现代产业生态中，技术型企业的价值实现蹊径已出现多元化趋向。一些技术型企业齐全能够不以出产终端产品为主张，而是通过聚焦主题技术研发、强化专利布局与经营，并以授权许可、技术合作等模式实现贸易价值，构建起怪异的技术壁垒与竞争优势。

10 生态共建：政策疏导与市场统一

统一大市场，能力突破内卷的死循环

81. 治理无序竞争，化解过剩产能，企业要用好国度和处所出台的一系列政策，尤其是深入供给侧结构性鼎新的政策、激励创新的政策，以及优化产业布局的政策。

82. 反内卷，必要从政策疏导上进行系统性鼎新，重新审视驯良用供给侧产业政策、需要侧政策。通过供给侧结构性鼎新裁减落后产能，为优质企业腾启程展空间
；通过创新激励政策，疏导企业从价值战转向技术研发
；通过优化产业布局，预防各地产业同质化造成资源浪费。这三个政策工具就像医生的三味药方，必要凭据现实情况搭配使用。

83. 可能穿越周期、脱节内卷的企业，将是那些不再把政策视为表生变量，而是自动将自身发展战术演进与国度造就新消费、塑造新结构的过程深度结合的企业。

84. 平正竞争的环境既是企业生计发展的主题诉求，也是创新活力迸发的关键前提，是深入市场化鼎新的重要行动，它的作用重要有：一是破除处所
；，二是算帐歧视性准入，三是预防盲目招商引资，四是突破行政垄断。

85. 做企业要讲商路，搞经济要讲端正。平正竞争审查就是市场经济的“硬端正”，也是企业发展的“活泥土”。

86. 盲主张招商引资非但不能造就起处所健全的产业生态，反而会引发各地之间的恶性竞争，一个地域用超低地价吸引企业，邻近地域就不得不给出更优惠的前提，最终导致财政资源空转，产业布局碎片化。

87. 有效市场是通过价值、竞争和供求机造，疏导出产身分向高效携带域流动，提升资源配置效能
；而有为当局则通过造度供给、风险防控、战术规划添补市场失灵，构建平正有序的经济秩序。

88. 在做投资决策前，企业肯定要综合思考各地的政务效能、法治、产业生态与人才蹬转商环境成分。尤其是在全国统一大市场加快形成的今天，企业能否竞争胜出，并不取决于企业从某个处所获得了几多特殊关照，而是取决于企业是否选对了营商环境好的处所。

89. 构建全国统一大市场，首要的就是突破条块宰割的处所
；つＪ，这也是解决系统性内卷、开释企业增长潜力的一种重要方式。

90. 破除隐性准入壁垒，非一日之功，必要很大的刻意和全国一体的系统思想。

91. 市场经济性质上是信誉经济，信誉是降低买卖成本、扩大买卖领域的基石。

92. 在一个优良、有序的市场中，它的利润结构应是橄榄型结构，即赚大钱的企业是少数，大无数企业都赢利，而吃亏的企业也是少数。

11 企业家心灵：从博弈到格局

企业家的心界，决定企业的天堑

93. 商场不是战场，竞争不是战争。

94. 企业要将关注点从单纯的股东扩大到员工、客户、供给商甚至社会公家等更宽泛的利益有关者，要关照好各个利益有关者，这种转变并不是企业的一种慈悲行为，而是企业构建可持续贸易模式的必然要求。

95. 在内卷中，企业常
；嵯萑胍恢治笄航凶试从氚盐攘θ劢褂谡绞ぶ苯泳赫惺，从而忽略了企业生计与发展的真正根基，这个根基就是由员工、客户、供给商、社区与环境组成的宽泛而共生的利益有关者生态系统。

96. 技术能够仿照，模式能够复造，本钱能够筹集，但唯有企业与企业家的心态，是唯一无二的心灵内核，决定了企业若何对待竞争、界说成功，以及若何与这个世界相处，若何走向竞合。

97. 内卷化竞争往往是同质化竞争，各人在统一维度上拼价值、拼渠路、拼流量，由于企业家的心态被竞争自身困住了，而健忘了竞争的主张是更好地创造客户价值。

98. 企业家，尤其是行业头部企业的掌舵者，其幼我意志、价值判断与行为选择，往往拥有超过企业天堑的巨大表部性。提倡行业自律，必须首先呼吁企业家言传身教，成为知行合一的表率。

99. 企业家首先成为自律表率，意味着他们必须时时匹敌人道的贪心、本钱的短视和竞争环境的压力，要占有行衣氟史的纵深视野，看清当前决策对行业五年、十年后的深远影响。

100. 心态，是企业所有行为的原点。泛泛心赋予企业穿越周期的定力，进取心赋予企业创新突破的气势，同理心赋予企业构建生态的格局。企业与企业家发展心态的转变，是握别内卷、开启高质量增长的真正起点。